Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Аналіз зовнішнього середовища в період диверсифікації діяльності підприємства

Позитивні і негативні наслідки диверсифікації підприємства

Останніми роками сформувалося нове бачення стратегії диверсифікації. Як і кожне економічне явище, диверсифікація має позитивні та негативні наслідки.

Стратегія спорідненої диверсифікації полягає у використанні хоча б одного з наявних факторів виробництва: технології, постачальників, сировини або матеріалів, схожих методів і know-how з управління, маркетингу, використання персоналу; каналів розподілу та збуту, орієнтованих на тих самих споживачів, для розширення можливостей вдоволення потреб споживачів. Споріднена диверсифікація може бути більш або менш тісною залежно від масштабів використання наявного виробничого та торгово-збутового потенціалу.

Варто зазначити, що вплив спорідненої диверсифікації на підвищення ефективності функціонування підприємства може посилитися, якщо створюється торгова марка чи існує надійний «goodwill»'а. Це формує підгрунтя для якнайшвидшого визнання на ринку нових для підприємства товарів чи послуг, «задає» їхній досить високий конкурентний статус.

Стратегія неспорідненої та конгломератної диверсифікації означає освоєння нових видів продуктів і послуг. Їхні розбіжності характеризуються зв'язком з освоєними напрямками діяльності: при неспорідненій диверсифікації новий продукт є доповненням до основного, сприяє його збуту на основних ринках; при конгломератній диверсифікації новий продукт не пов'язаний з основним, потребує не лише нової виробничої, а й нової збутової системи, орієнтованої на нового споживача з іншими потребами. При неспорідненій диверсифікації зміни торкаються виробничого потенціалу і не мають принципового характеру. Конгломератна диверсифікація може розглядатися як створення «держави в державі».

Таблиця 2.3. - Переваги та бар”єри спорідненої диверсифікації

Стратегія диверсифікації

Характеристики диверсифікації

Потенційні переваги

Потенційні бар'єри

І. Диверсифікація, пов'язана з використанням торгово-збутового потенціалу

Використання/розділення діяльності за збутом/точками збуту

Низькі збутові витрати (використання тих самих каналів);

краще розуміння ринку;

посилена технічна сторона пропозиції покупцям;

розширений перелік зручностей для покупців (використання одного джерела);

кращий доступ до покупців (декілька пропозицій для одного покупця)

Наявність різних звичок споживання продуктів (послуг) у однієї групи споживачів;

різна ефективність продавців у пропонуванні різних продуктів (послуг);

різна увага до різних продуктів, ураховуючи їхню привабливість для споживача

Використання/розділення `ісля продажних послуг і ремонту

Низькі витрати на обслуговування (розділення існуючої, налагодженої системи);

краще використання персоналу, що надає послуги (за рахунок ефективнішого використання робочого часу);

швидке обслуговування при викликах

Потреби в різному обладнанні та/чи навичках персоналу при наданні послуг і ремонті;

можливості обслуговування та ремонту безпосередньо самими споживачами

Використання єдиної торгової марки

Підвищення торгової марки та іміджу підприємства;

збільшення довіри до торгової марки з боку споживачів (ще один якісний продукт процвітаючої фірми)

Втрата репутації внаслідок виготовлення та спроби продажу одного з виробів нижчої якості

Використання каналів просування та реклами

Низькі витрати на просування нових товарів (використання тих самих каналів);

великий вплив реклами на просування нових продуктів

Підходящі форми та методи реклами для нових товарів можуть бути іншими;

підходящі терміни просування для нових товарів можуть бути іншими

Використання тих самих каналів розподілу

Низькі витрати на розподіл (для нових товарів);

розширення можливостей в укладанні договорів з відомими оптовими та роздрібними торговцями по нових продуктах, а отже, розширення частки ринку, конкурентної позиції у ділерів, прибутковості підприємства

Ділери не погоджуються з домінуванням одного постачальника і віддають перевагу різним джерелам та лініям постачання;

важко розділяти та використовувати канали розподілу в той час, як існують інші канали, здатні просувати вироблену продукцію

Використання наявної системи обробки замовлень

Низькі витрати на обробку замовлень нової продукції;

затримка в купівлі продукту «на заміну» у покупця створює потребу в додаткових послугах з ремонту, розширює послуги

Розбіжність у циклах замовлень старих/нових продуктів і в додаткових послугах знижує ефективність системи замовлень

ІІ. Диверсифікація, пов'язана з використанням виробничого потенціалу

Використання наявної системи постачання

Низькі витрати на постачання для нових продуктів;

удосконалення системи постачання та якості поставок;

поліпшення обслуговування з боку постачальника (як клієнта, що розвивається)

Потреби у МТР, що постачаються, різні за термінами, якістю та іншими специфікаційними ознаками;

постачання для різних виробництв (заводів) потребує розміщення додаткових елементів системи постачання в децентралізованому режимі;

централізована система не дає в таких умовах суттєвих переваг

Використання (розділення) виробничих потужностей

Низькі витрати на створення нових виробництв;

краще використання виробничих потужностей: підвищення попиту на один вид продукту супроводжується зниженням попиту на інший;

збільшення масштабу діяльності створює умови спрощення доступу до кращої технології та підвищення якості

Додаткові витрати при переході з виготовлення одного виду продукту на інший (чим частіше ці переходи, тим вищі витрати);

дороге спеціальне обладнання та інструменти використовуються недостатньо або потребують якісного переналагодження (з високими витратами) для виготовлення «непрофільної продукції»

Використання (розділення) налагодженої системи експорту/імпорту та управління запасами

Низькі витрати на фрахт та витрати на управління запасами (порівняно з налагодженням нової системи);

підвищення надійності постачання (більша увага солідному замовникові);

у разі збільшення кількості замовлень на постачання витрати на МТП зменшуються

Джерела постачання або заводи з виробництва нової продукції можуть бути так географічно розташовані, що переваги наявної системи не можуть бути використані;

потреби в частоті та надійності поставок з експорту/імпорту для різних продуктів можуть бути різними

Нове використання продукту, технології виготовлення та/чи системи конструкторсько-технологічної розробки

Зниження витрат на вдосконалення продукту та/чи зміни в конструкції за рахунок економії часу, набуття знань і навичок при переході від однієї до іншої сфери діяльності;

збільшення інноваційних можливостей організації за рахунок розвитку масштабів діяльності та залучення найкращих наукових та інженерних фахівців

Деякі технології виявляються непридатними для використання в різних напрямках (за умов вузької спеціалізації);

витрати на переходи до інших продуктів вищі за їхню реальну вартість

Використання (розділення) існуючої системи адміністративної підтримки

Низькі витрати на забезпечення функціонування адміністративної та операційної підсистем (порівняно зі створенням нової)

Використання тієї самої системи адміністративної підтримки стримує розвиток нового напрямку;

економія від використання існуючої системи не має суттєвого значення

ІІІ. Диверсифікація, орієнтована на використання організаційно-управлінських елементів виробничого потенціалу

Використання (розділення) наявної технології управління, навичок персоналу та інформаційної системи (в особливості запатентованих know-how різних типів)

Ефективна система переходу до нових сфер діяльності може створити умови для загального зниження витрат та подальшої диференціації;

підвищення ефективності управління за рахунок удосконалення системи розробки та виконання стратегій, а також розуміння переліку й змісту ключових факторів конкурентоспроможності підприємства

Наявна система управління недосконала та надвитратна;

при переході до нових напрямків діяльності майже не використовуються наявні досвід та навички персоналу;

ризик, що запатентована інформація може бути використана конкурентом

Зазначена стратегія, як свідчить досвід процвітаючих фірм, обирається за одним критерієм-прибутком від діяльності, незалежно від галузі.

Неспоріднена, або конгломератна, диверсифікація здійснюється, як пра-вило, трьома способами:

злиття або купівля;

створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства;

створення спільного підприємства.

Кожен із них має переваги та недоліки.

Стратегії злиття або купівлі має такі переваги: 

швидке входження в ринок (при правильному виборі варіанта купів-лі/злиття);

обминання бар'єрів такого типу, як патенти, технологічна недосвідченість персоналу, доступ до надійних джерел постачання, іноді - торгові марки, ка-нали розподілу тощо;

відомо масштаб операцій та ринкову репутацію;

швидкий запуск виробництва (іноді -- проведення діяльності без перерви).

До її недоліків можна віднести: [2, c.154]

необхідність ризикувати досить високими сумами;

примусове злиття («вороже поглинання») створює конфліктну ситуацію, при якій переваги не можуть бути використані;

ціна купівлі фірми залежить від її стану: а) висока ціна за успішну компанію; б) низька ціна за компанію, що має певні труднощі.

Стратегія створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства має такі переваги:

потреба в менших сумах, які підприємство може виділяти впродовж пев-ного періоду;

«неворожий» вплив на баланс попиту/пропозиції в галузі за рахунок по-ступового входження в галузь;

нагромадження власного досвіду з розвитком нового напрямку діяльності (оскільки бізнес починають із самого початку);

можливість планувати темпи власного розвитку з урахуванням темпів розвитку галузі, особливо -- в «молодих» галузях.

Варто зазначити, що вибір тієї чи іншої стратегії, їхніх комбінацій знаходить вираження в «портфелі» підприємства й далі формує тип підприємства: 

однопродуктове, технологічно спеціалізоване підприємство, яке охоплює одну технологічну стадію виробництва кінцевого продукту галузі;

однопродуктове, частково інтегроване, спеціалізоване підприємство, на якому здійснюється кілька стадій виробництва кінцевого продукту галузі;

однопродуктове, повністю інтегроване, спеціалізоване підприємство, з усіма стадіями переробки;

підприємство з «домінуючим бізнесом», де виробництво та збут сконцен-тровані навколо головного напрямку. Диверсифікація не перевищує 25 % за-гальних обсягів і має споріднений характер;

вузькодиверсифіковане підприємство, в «портфелі» якого існує 3 - 10 збалансованих, споріднених напрямків;

широкодиверсифіковане підприємство зі збалансованим «портфелем» споріднених напрямків;

вузькодиверсифіковане підприємство, в «портфелі» якого існує 3 - 10 збалансованих, неспоріднених напрямків;

широкодиверсифіковане підприємство з великою кількістю неспорідне-них напрямків;

мультипідприємство, що цілеспрямовано диверсифіковане в різні галузі, але має всередині кожної з них збалансований «портфель» споріднених на-прямків;

конгломератне підприємство.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

СКАЧАТЬ ОРИГИНАЛ
Аналіз зовнішнього середовища в період диверсифікації діяльності підприємства