Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Аналіз зовнішнього середовища в період диверсифікації діяльності підприємства

Методичні основи формування диверсифікованого підприємства

Стратегія розвитку господарського портфеля підприємства

Підприємство розглядає можливість диверсифікації в наступних ситуаціях:

  • 1) якщо спостерігається стагнація (застій) ринку (має місце тиск з боку конкурентів на традиційну сферу діяльності підприємства, застарілий характер виробничого портфеля, падіння попиту або майже монопольна позиція);
  • 2) має місце перевищення запасу капіталу і виникає потреба для експансії;
  • 3) якщо підприємство не в стані досягнути отримання додаткового прибутку шляхом експансії в традиційному бізнесі (наприклад, если немає смислу або неможливе подальше розширення чатки підприємств на ринку).

Існують такі основні види стратегії диверсифікації діяльності:

  • 1. Стратегії концентричної диверсифікації - їх обирають тоді, если підприємство має намір розвиватися в напрямку нових, але все ж таки подібних до традиційних, сфер товарів, ринків або послуг. Такі стратегії передбачають можливість застосування подібних до традиційних технологій і каналів розповсюдження.
  • 2. Стратегії конгломеративної диверсифікації характеризують намір підприємства долучитися до господарської діяльності в нових сферах, з новими технологіями виробництва. Це найскладніші до здійснення стратегії і їх успішна реалізація вимагає від підприємств, щоб вони володіли, по-перше, виробничими потужностями, по-друге, фінансовими ресурсами, по-третє, знаннями у сфері керівництва. А однією з форм зменшення ризику цього виду диверсифікації є створення спільних підприємств.
  • 3. Стратегії горизонтальної диверсифікації полягають у тому, що підприємство має намір займатися певною діяльністю в таковых секторах, де можна використовувати уже існуючі канали розповсюдження, рекламу, позицію на ринку, щоб забезпечити успіх новим виробам (наприклад, автомобілі - мотоцикли). Отже, стратегії горизонтальної диверсифікації передбачають доповнення асортименту виробами, які невластиві для підприємсива, але можуть викликати інтерес у його клієнтів.
  • 4. Стратегії вертикальної диверсифікації полягають в тому, що фірма має намір звернутися або до більш ранніх стадій діяльності, наприклад, до виготовлення сировини, під вузлів, або упаковки (вертикальна диверсифікація назад), або до наступних стадій діяльності, наприклад, від виробництва сировини (бавовна) до виробництва готової продукції (одяг), від виробництва певної продукції до гуртової або роздрібної торгівлі (вертикальна диверсифікація вперед). Певною мірою вертикальна диверсифікація аналогічній інтеграції.

Фірми, які диверсифікують свою діяльність, набувають холдингової структури. А практика показує, що помірний рівень диверсифікації сприяє покращенню економічних результатів, а надмірний ріст диверсифікації приводить до зниження рентабельності фірми.

Слід також відзначити, що, як показує аналіз стратегії розвитку провідних зарубіжних компаній, останнім часом багато крупних компаній США і Західної Європи відмовились від конгломеративної структури (стратегії), розпродали непрофільні підприємства і сконцентрували увагу на основній діяльності, тобто реалізували стратегію скорочення бізнесу (наприклад, “Eastman Kodak”, “Westinghouse”, “Nokia”). Стратегія конгломеративної диверсифікації нині переважає серед підприємств більшості країн економічного буму: Південної Кореї, Індії, Бразилії, а також Японії.

Можна визначити типовий набір ситуацій (разумов), при яких конкретна стратегія диверсифікації виявляється найбільш доцільною і ефективною. Цільове призначення та переліки досить типових ситуацій, для яких адекватні та ефективні відповідні типові стратегії диверсифікації, ілюструє таблиця 1.2.

Таблиця 1.2

Типові стратегії диверсифікації, їх цільове призначення і типові ситуації застосування

Стратегія

Цільове призначення (ключова стратегічна вказівка)

Типові ситуації

1.

Концентрична диверсифікація

Створення нових виробництв, які співпадають з профілем організації

если нові профільні продукти можуть пропонувати на ринку за досить високими конкурентними цінами

если традиційні продукти знаходяться на стадії завершення їх життєвого циклу

если організація володіє сильною управлінською командою

2.

Конгломеративна диверсифікація

Освоєння випуску нових продуктів, які не співпадають з традиційним профілеморганізації

если в базовій галузі відбувається зниження обсягів реалізації і прибутку

если існуючі ринки для продукту організації вже є дуже насиченими

3.

Горизонтальна диверсифікація

Освоєння випуску нових непрофільних продуктів, але для традиційних споживачів

если доповнення нових, але водночас непрофільних продуктів могло б істотно покращити реалізацію традиційних

если організація конкурує у висококонкурентному і/або нерозвинутому бізнесі

если традиційні канали збуту можуть бути використані для просування на ринок нових продуктів

4.

Спільне підприємство

Обґєднання з іншою компанією для проведення робіт над спеціальним проектом

если дві або більше компанії, що спеціалізуються в різних бізнесах, обґєднуються, щоб доповнити одна одну

если існує потреба швидкого виходу на ринок нової технології

если існує потреба виходу на світові ринки

5.

Вертикальна диверсифікація

Освоєння нових непрофільних видів діяльності, повґязаних з забезпеченням ()

если фірма має намір звернутися до більш ранніх стадій (наприклад, до виготовлення підвузлів або упаковки)

если організація конкурує в галузі, яка швидко зростає, й очікується продовження розширення ринків збуту

если фірма має намір звернутися до наступних стадій діяльності (наприклад, до гуртової або роздрібної торгівлі)

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

СКАЧАТЬ ОРИГИНАЛ
Аналіз зовнішнього середовища в період диверсифікації діяльності підприємства