Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Анализ организационной системы фирмы "Экотехника"

Целеполагание в управлении

Теоретическая часть

Понятие целей и планов - неотъемлемая часть жизни любого общества. Цель - это желаемое состояние будущего, достичь которого и пытается организация. Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некоего результата, а цели позволяют как определить его, так и довести информацию до сотрудников общества. План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов. Планирование - это процесс определения целей организации и средств их достижения.

Цели и планы представляют собой внешние (законность, обоснованность целей с точки зрения инвесторов, потребителей, поставщиков, сообщества) и внутренние (законность, обоснованность, мотивация, руководство, основа для решений, стандарты) обращения, направленные соответственно к внутренним и внешним по отношению к организации аудитории. Выступление с этими обращениями обеспечивает организации значительные выгоды.

Эффективно разработанные цели организации представляют собой иерархическую структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечивают достижение тактических задач, а тактические - решение стратегических задач.

Стратегические цели - общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем. Они относятся не к конкретным подразделениям, а к компании в целом. Стратегические цели часто называют официальными целями, так как в них формируются намерения организации. Обычно за их достижение отвечает высшее руководство.

В стратегических планах определяются действия, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения её ресурсов. Как правило, стратегическое планирование носит долгосрочный характер.

Тактические цели - это результаты, которые должны достичь подразделения и основные отделы фирмы. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена.

Тактические планы в организациях определяют конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей.

Операционные цели - конкретные результаты, которые должны достичь отделы, рабочие группы, индивидуальные работники. Эти цели точны и измеримы.

Операционные планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. Операционное планирование предполагает разработку планов-графиков как для менеджеров отделов, так и для отдельных сотрудников. Графики - важная составляющая планирования, так как они конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели. На вершине иерархии находится миссия, или обоснование деятельности организации, т.е. описание её ценностей, устремлений, причин «появления на свет». Чётко сформулированная миссия является фундаментом вытекающих из неё целей и планов. Заявлением о миссии называется общее определение основных направлений бизнеса и операций организации, отличающих её от других компаний. [7]

Конкретность и измеримость. По мере возможности цели должны иметь количественное выражение, так как стимулирующий эффект общих, пространных словесных формулировок весьма низок. На высшем уровне управления цели могут носить как количественный, так и качественный характер. Охват всех ключевых результатов. Менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности организации для каждого работника. Поэтому менеджерам следует выделить несколько ключевых областей: не больше чем четыре-пять для каждого отдела или вида деятельности. Ключевые области - это виды деятельности, от которых в основном зависит результат работы компании.

Трудно достижимые, но реальные цели. Единственный результат изначально недосягаемой цели - ухудшение морального состояния сотрудников. Точно так же постановка простых целей означает снижение работы сотрудников. Контроль над ресурсным обеспечением поставленных целей (время, оборудование и денежные средства, которыми располагают отделы) - одна из задач менеджера.

Чётко определённый период времени. Постановка целей предполагает указание периодов времени, за который они должны быть достигнуты, т.е. определение крайних сроков, дат, к которым необходимо получить поставленные результаты.

Непосредственная связь с уровнем вознаграждения. Воздействие целей на деятельность организации в конечном итоге зависит от повышения заработной платы, продвижения по служебной лестнице или иного, связанного с их достижением вознаграждения. Вознаграждение придаёт целям значимость и важность. Как правило, фиаско в достижении представлявшихся реальными целей объясняется факторами, неподконтрольными сотрудниками. [5]

Центральным элементом всей системы планов организации является её миссия.

О. Шонесси давал следующее определение: «Миссия - это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей… Различие между целями и стратегией состоит в том, что первые означают состояние, тогда как вторая - процесс его достижения». Чандлер давал следующее определение: «Миссия - это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения целей». Имея стратегию, организации могут обоснованно строить своё позиционирование в жёстких условиях рыночной конкуренции. Однако, период, на который составляется миссия, да и сам подход к её разработке зависят от множества факторов. [13]

В Москве в апреле 2004 года проходил пятый Всероссийский симпозиум «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Участники форума отметили, что новые экономические реалии нашей страны, развитие экономической науки настоятельно требуют обсуждения и координации перспективных направлений научных, научно-методических и прикладных исследований в области стратегического планирования на отечественных производственных предприятиях. Хорошо известно, что многие из них не только сохранили устаревшее оборудование и технологию выпуска, но и архаичные методы управления производством. Успешное функционирование предприятий в условиях рынка предполагает коренное реформирование системы и методов руководства, прежде всего на основе стратегического планирования. Распространение стратегического планирования на большее число предприятий является принципиальным условием подъёма экономики России. При этом выбор той или иной стратегической концепции определяет не только степень их коммерческого успеха, но и путь к научно-техническому прогрессу экономики в целом. Кроме того, наличие на предприятии сбалансированной системы стратегического планирования является и важнейшим фактором его инвестиционной привлекательности, а также фундаментом столь необходимых процессов реструктуризации. По мнению выступавшего на симпозиуме директора Института экономики РАН академика Л. Абалкина, миссия имеет приоритет над тактикой и характеризует принципиально иное видение проблемы, требует иной оценки ситуации, меняет критерии подхода, в результате чего многое выглядит иначе, чем при тактическом решении задачи: «Без наличия стратегического взгляда у нас нет и не будет стратегии». По его словам, на выбор стратегии влияют внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы - это состояние экономической политики, её рычаги, формы, методы, финансовые ограничения, а также обстоятельства, касающиеся общественного мнения, настроений, реакции общества на деятельность предприятий, которые могут как стимулировать, так содержать стратегическое планирование. Внутренние факторы, определяющие выбор стратеги несут только часть ответственности за отсутствие корпоративной стратегии. Отсутствие чёткого стратегического видения проблемы, самой стратегии, острейший дефицит предпринимательской культуры характерны для сегодняшнего дня.

По мнению выступавших, развитие бизнеса - это путь решения сложных социальных задач общества, поскольку он обеспечивает население рабочими местами, увеличивает занятость социально незащищённых слоёв общества - молодёжи, женщин, пенсионеров. Исключительную роль в этом играет малое предпринимательство. Ему посвятили совместный доклад сотрудники ЦЭМИ РАН. Проанализировав деятельность малых предприятий учёные предложили базовую динамическую модель, которая основана на следующих гипотезах:

развитие происходит как за счёт прибыли, так и за счёт внешней финансовой поддержки в виде инвестиций;

рассматриваются три различные стратегии развития малых предприятий: а) постоянная (с фиксированными объёмами инвестиций для каждого из периодов); б) линейно возрастающая (с известным ежегодным темпом роста инвестиций); в) нелинейно возрастающая (с нарастающим темпом и минимальным уровнем гарантированного государственного субсидирования);

собственная инвестиционная миссия малых предприятий определяется постоянной долей чистой прибыли, отчисляемой на реинвестирование;

основные производственные фонды являются единственным лимитирующим фактором, определяющим выпуск продукции;

малое предприятие функционирует при неизменной технологии, что предполагает постоянство его фондоотдачи;

производственная деятельность описывается однофакторной функцией типа Леонтьева, а темпы его развития определяются динамикой основных производственных фондов.

Анализ оптимизационной модели позволил сделать вывод, что миссия оптимального управления определяет такой тип поведения объекта: сначала малое предприятие реализует режим накопления капитала и активного внутрифирменного инвестирования, а затем, достигнув критической величины основных фондов, переходит в режим непроизводственного потребления; начиная с некоторой критической величины, производство растёт только за счёт внешних инвестиций, а само предприятие получает их, не отдавая ничего взамен. На форуме было высказано немало интересных идей и предложений, которые были обобщены оргкомитетом в виде рекомендаций для руководителей и работников федеральных и региональных органов, руководителей предприятий.

Во-первых, сделан вывод, что стратегическое планирование - это один из эффективных механизмов перехода экономики на путь устойчивого роста. Для развития стратегического планирования необходимо обобщение результатов научных исследований, накопленного опыта хозяйствования в РФ и других странах СНГ;

Во-вторых, развитие стратегического планирования на микроуровне должно соответствовать, с одной стороны, повышению качества бизнес-планирования деятельности предприятий, с другой - национальной системе стратегического планирования, определяющей направление движения, цели, ресурсы и этапы реализации экономической стратегии страны. В этом случае оно становится существенным фактором и условием обретения предприятиями конкурентных преимуществ.

В-третьих, необходимо обеспечить дальнейшую разработку теории стратегического планирования на предприятии, повысить качество и практическую значимость разработок в этой сфере.

В-четвёртых, следует создать в масштабах страны систему мониторинга состояния стратегического планирования на предприятиях под научным руководством РАН и при участии министерств и ведомств, ответственных за разработку и реализацию эффективной социально экономической политики.

В-пятых, ведомствам, ответственным за образование и науку, ректорам вузов рекомендовано увеличить объём преподавания в высшей школе для студентов экономических и управленческих специальностей дисциплин, связанных с теорией и практикой стратегического планирования на предприятиях, стимулировать подготовку, издание и переиздание лучших учебников и учебных пособий, справочных и методических материалов в данной области.

Среди других рекомендаций - предложение организовать региональные научно-практические конференции-совещания по обсуждавшейся теме, расширить практику привлечения к этим мероприятиям консалтинговых структур. Отдельным пунктом записана рекомендация федеральным министерствам и ведомствам образования, науки, промышленности и энергетики по согласованию с фондами поддержки научных исследований обеспечить целевое финансирование в виде грантов на организацию и проведение соответствующих исследований и разработку по совершенствованию систем стратегического планирования на российских предприятиях. Успех экономических реформ, по мнению участников симпозиума, в России невозможен без существенных преобразований промышленных предприятий - основного структурообразующего элемента экономики. Развитие методов стратегического планирования и расширение их использования на предприятиях относятся к числу ключевых средств, которые позволяют повысить уровень и эффективность управления. [14]

Миссию ООО «Экотехника» можно сформулировать как «максимальное удовлетворение покупательского спроса на качественные автозапчасти и индивидуальный подход к каждому клиенту»

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей (рис. 2)

Дерево целей ООО «Экотехника»

Рис. 2. Дерево целей ООО «Экотехника»

Любая система управления -- это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности, планирование -- это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.

Любая деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Таблица 2.

Основные финансово-экономические показатели ООО «Экотехника» 2006-2007 гг.

Показатели

2006

тыс. руб.

2007 тыс.руб.

Отклонение

тыс.руб.

Темп роста, %

Товарооборот за вычетом налогов

4230

4527

297

107

Товарооборот в сопоставимых ценах

4230

4603

373

108,8

Себестоимость продукции

3811

4081

270

107

Валовой доход за вычетом налогов

419

436

17

104

Рентабельность, %

10,9

10,6

-0,3

Товарные запасы

272

305

33

112,1

Стоимость основных фондов

92,6

134

41,4

144,71

Фондоотдача

45,7

33,8

-11,9

Примечание: Источник: собственная разработка на основе статистических данных организации

Вывод: результаты, показанные в таблице 2, свидетельствуют о том, что ООО «Экотехника» является стабильным, но недостаточно развивающимся предприятием, поскольку наблюдается небольшой рост валового дохода и прибыли, но при этом снижение уровня рентабельности продаж, снижение рентабельности и фондоотдачи.

Выбор стратегии фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Существуют общие подходы к формированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Одним из таких методов является SPACE метод.

Рассмотрим применение SPACE метода для формирования стратегии развития фирмы ООО «Экотехника». Вначале, оценим факторы, которые определяют конкурентные преимущества фирмы КП (Табл. 3).

Таблица 3

Конкурентные преимущества ООО «Экотехника»

Показатели конкурентных преимуществ

Оценка

1. Доля бизнеса компании в отрасли

Сильное сокращение

0

1

2

3

4

5

6

Сильный рост

2. Изменение уровня персонала

Сильное сокращение

0

1

2

3

4

5

6

Сильный рост

3. Наполнение портфеля заказами

Неудовлет-ворительное

0

1

2

3

4

5

6

Удовлет-ворительное

4. Приверженность потребителей к продукции компании

Низкая

0

1

2

3

4

5

6

Высокая

5. Финансовое положение компании

Плохое

0

1

2

3

4

5

6

Хорошее

6. Состояние бизнеса у конкурентов

Хорошее

0

1

2

3

4

5

6

Плохое

7. Уровень деловых связей

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

КП = = 3,43

Далее оценим факторы, определяющие стратегический потенциал фирмы СП (табл. 4)

Таблица 4

Стратегический потенциал ООО «Экотехника»

Показатели стратегического потенциала

Оценка

1. Возожность выхода на новых клиентов

Сильноограниченные

0

1

2

3

4

5

6

Неограниченные

2. Возможности определения и диагностики проблем клиента

Низкие

0

1

2

3

4

5

6

Высокие

3. Научно - исследовательский потенциал

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

4. Внедренческий потенциал, возможности поддержки и сопровождения

Низкие

0

1

2

3

4

5

6

Высокие

5. Уровень исследования и экспертизы проблем клиента

Неудовлет-ворительные

0

1

2

3

4

5

6

Превосходный

6. Уровень новизны идей и рекомендаций

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

7. Эффективность внедрения разработок

Низкая

0

1

2

3

4

5

6

Высокая

8. Учебно - методический уровень

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

СП = = 3,13

Оценим факторы, определяющие условия бизнеса УБ (табл. 5)

Таблица 5

Факторы, определяющие условия бизнеса ООО «Экотехника»

Показатели условий бизнеса

Оценка

1. Условия для внедрения новых технологий

Неудовлет-ворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

2. Политические условия

Неудовлет-ворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

3. Макроэконоические условия

Неудовлет-ворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

4. Государственно-правовые условия

Неудовлет-ворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

5. Социальные условия

Неудовлет-ворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

6. Культурные и демографические условия

Неудовлет-ворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

7. Географические и климатические условия

Неудовлет-ворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

УБ = = 3,71

Оценим факторы, определяющие привлекательность отрасли ПО (табл. 6)

Таблица 6

Факторы, определяющие привлекательность отрасли ООО «Экотехника»

Показатели привлекательности отрасли

Оценка

1. Вероятность вытеснения продукта компании продуктом-заенителем

Высокая

0

1

2

3

4

5

6

Низкая

2. Уровень покупательной способности в данной отрасли

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

3. Способность покупателей ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли

Высокая

0

1

2

3

4

5

6

Низкая

4. Уровень спроса на данный продукт на рынке

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

5. Вероятность появления в отрасли новых копаний-конкурентов

Высокая

0

1

2

3

4

5

6

Низкая

6. Требования предъявляемые потребителями к качеству продукта

Высокие

0

1

2

3

4

5

6

Низкие

7. Степень соперничества между основными конкурентами

Высокая

0

1

2

3

4

5

6

Низкая

ПО = = 3,14

Полученные результаты со средними оценками воздействия факторов, определяющих конкурентное преимущество фирмы, стратегический потенциал фирмы, условия бизнеса и привлекательность отрасли, наносятся на график SPACE метода. Координаты X и Y определяются следующим способом:

X = (ПО + КП )-6 (формула 2)

Y = (СП +УБ )-6 (формула 3)

Х = (3,14+3,43) - 6 = 0,57

Y = (3,13+3,71) - 6 = 0,84

Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе.

В координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия, находят точку, которая соответствует позиции фирмы.

Позиция ООО «Экотехника» соответствует стратегии концентрированного роста, которая направлена на изменение продукта и (или) позиции в отрасли. Необходимо улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь, усилить своё положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: миссия развития продукта, миссия усиления позиции на рынке и миссия развития рынка.

Миссия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта (прочей продукции). При реализации стратегии усиления позиции на рынке необходимо завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта. Миссия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.

Позиция фирмы определяется как агрессивная. Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые стратегии: поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях, увеличение доли рынка, концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами, поиск дополнительных качеств продукта.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

СКАЧАТЬ ОРИГИНАЛ
Анализ организационной системы фирмы "Экотехника"