Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Анализ внутренней и внешней среды компании

Выводы

В этой части дипломной работы были изложены требования к рабочему месту работника ООП (пользователя ПК), проведен анализ опасных и вредных факторов, приведена квалификация, проведена оценка уровней действующих факторов и категории напряженности труда, приведены рекомендации по организации, охране труда и снижению риска ущерба для здоровья персонала. Созданные условия должны обеспечивать комфортную работу. На основании изученной литературы и интернет источников по данной проблеме, были указаны оптимальные размеры рабочего стола и кресла, рабочей поверхности, а также проведен выбор системы и расчет оптимального освещения производственного помещения (в расчетной части). Соблюдение условий, определяющих оптимальную организацию рабочего места сотрудника ООП, позволит сохранить хорошую работоспособность в течение всего рабочего дня, повысит, как в количественном, так и в качественном отношениях производительность труда сотрудника ООП. Рассмотрена проблема утилизации картриджей в мире и в России.

Постановка задачи:

Необходимо разработать модель организационной структуры управления холдинга в рамках ФГУП НПП ВНИИЭМ. Выявить её слабые места, дать рекомендации по усовершенствованию системы и предприятия в целом.

Основные задачи исследования:

  • - Анализ внутренней и внешней среды компании;
  • - Аудит процесса организационного проектирования предприятия;
  • - Анализ взаимосвязей головного офиса с региональными представительствами на предмет устойчивости связей;
  • - Анализ взаимосвязей между участниками процесса на предмет временного поступления информации и реакции на эту информацию;
  • - Разработка модели организационной структуры управления холдинга;
  • - Разработка модели взаимосвязей участников;
  • - Анализ и расчет эффективности данных моделей в условиях нестабильности внешней среды.

Предмет настоящего исследования:

Теория и методы разработки организационной структуры управления материальных и информационных взаимосвязей головного офиса с региональными представительствами. Объект исследования - функциональное ядро системы заказов и поставок предприятия, а также внутренние взаимодействия между участниками процесса.

Методы исследования

Для решения поставленных задач использовались методы имитационного моделирования с помощью пакета моделирования “ithink 5”, методы экономико-математического моделирования деятельности предприятия, математические методы прогнозирования, методы организационного проектирования.

Научная новизна исследования состоит в следующих результатах:

  • - Выделены и проанализированы основные функциональные области организационного проектирования в современных условиях;
  • - Разработана модель организационной структуры управления холдинга и параметры их взаимодействия.
  • - Разработана модель взаимосвязей между участниками процесса.

Практическая ценность работы.

Разработанная модель организационной структуры управления холдинга и модель взаимосвязей между участниками процесса позволит:

  • - Выделить критические значения отдельных параметров системы;
  • - Определить устойчивость связей между подразделениями и предприятия в целом;
  • - Определить оптимальный метод взаимоотношений между участниками процесса, без вреда для самого процесса;
  • - Определить методы взаимоотношений при принятии различных решений;
  • - Оптимизировать организационную структуру на основе модели;
  • - Определить перспективные направления и таким образом эффективно распределить ресурсы;
  • - Эффективно управлять производственными и сбытовыми запасами;
  • - Осуществлять рациональную закупочную деятельность.

Особенности внешней и внутренней среды.

Компания НПП ВНИИЭМ имеет достаточно большую историю существования на российском рынке (год основания - 1941), однако, если рассматривать деятельность предприятия в рамках серверных шкафов и стоек, то можно сказать что НПП ВНИИЭМ новичок на рынке.

Анализ внутренней среды предприятия показал, что:

а Организационная структура управления (в рамках проекта) централизованная - линейно-функциональная. Однако на предприятии преобладает матричный тип управления (децентрализованная структура).

а Объемы продаж ежегодно растут на 5-10%.

а Средняя доходность капитала 3%.

а Рост обеспечен поддержкой государства основного вида деятельности.

а Продукция компании высоко качественная и более доступна, чем у зарубежных представителей.

а Высока доля логистических и временных издержек, интенсивность информационных и материальных потоков.

Анализ внешней среды показал, что:

а Прямых конкурентов нет (клиенты в основном военные и государственные предприятия). Возможные конкуренты при выходе на широкий потребительский рынок: ООО «Вентура», Rittal, ESTAP.

а Реклама производится средствами директ-мейл (M-city).

а Основные сегменты рынка по товарам: напольные шкафы и стойки.

а Мелкие и средние фирмы закупают продукции на 40% больше крупных.

а Рынок является растущим.

а Рынок насыщается за счет отечественных (50%), и зарубежных фирм (50%).

а SWOT-анализ выявил:

  • o Сильные стороны:
    • § Высокое качество продукции;
    • § Высокий технический и технологический уровень;
  • o Слабые стороны:
  • § Высокие цены;
  • § Большой период выполнения заказов в регионы.
  • o Возможности:
    • § Развитие производства серверных шкафов;
    • § Потребность в продукции нового поколения;
    • § Организация производства в регионах.
  • o Угрозы:
  • § Агрессивная ценовая политика конкурентов;
  • § Низкие издержки конкурентов;
  • § Широкий ассортимент и хорошие параметры продукции конкурентов;
  • § Налаженная система и большие доли рынков.

На основе проведенных исследований выявлена необходимость разработки организационной структуры управления холдинга и реструктуризация «узких мест».

Основная проблема предприятия при функционировании региональной системы распределения продукции - это временные задержки, как на обработку информации, так и задержки материальных потоков. Т.е. эффективность управления данной системой полностью зависит от данного вида задержек. Рассмотрим теоретические основы данной проблемы, и какие способы её решения может предложить нам литература.

Теоретические рекомендации..

В основу исследования региональной структуры положены два основных аспекта (точка зрения): «транспортная теорема» и модель - «пивная игра».

«Динамическая форма "транспортной теоремы" утверждает, что сохранение единства полицентрического государственного организма возможно тогда и только тогда, когда развитие общеимперской инфраструктуры опережает экономическое развитие регионов». Если рассматривать «транспортную теорему» применительно к нашему проекту, то можно заметить, что развитие головного офиса идет быстрее, чем регионов, кроме того, структура централизуется в тем большей степени, чем больше становится компания.

Модель «пивной игры» заключается в цепочке поставок:

В.1 Схема взаимодействия участников «пивной игры»

Рис. В.1 Схема взаимодействия участников «пивной игры».

Суть «игры» заключается в оптимизации издержек при поставках пива. Задача имеет три степени развития: первая - когда информация передается от участника к участнику последовательно, вторая - когда информация о спросе имеется у розничного продавца и завода, и третья - когда все участники имеют доступ к информации о рыночном спросе. Естественно, что минимальные издержки получаются в третьем варианте.

Такую модель я применил к исследованию региональной сети компании.

Третий аспект исследования проблемы связан со структурой взаимодействия участников проекта в обмене информацией. По Паринову, существует три зоны взаимодествия: зона А, зона В, зона С. От зоны А к зоне С обмен информацией усложняется, затраты времени, надежность и актуальность информации снижаются.

Используя средства программного обеспечения ithink analyze 5 и теоретические аспекты проблемы, были составлены модели анализа системы управления на предприятии.

Необходимо на практике добиться достаточно быстрого обмена информацией между участниками процесса. Это позволит быстрее реагировать на потребности клиента. Необходимо, чтобы информация о потребительском спросе каждого региона вводилась в общую базу данных производства, а отсюда уже велось планирование производства. В управлении регионами держаться линейно-функциональной организационной модели с централизованным управлением, а переключение на локального поставщика оформить через договора сотрудничества, для увеличения качества сервиса.

Организационную структуру на предприятии следует вести в направлении этхократической (структура будущего) с децентрализовным управлением по направлениям продуктов и рынков.

В данном проекте рассмотрены две модели:

а Управления региональными представительствами;

а Управление информационным потоком внутри системы.

Модель управления региональными представительствами помогает управляющему определить регионы, на которые следует обратить особое внимание, а также планировать развитие новых регионов. Используя данную модель можно определить, сможем ли мы управлять представительством в том или ином регионе, и какие средства для этого нам необходимы. Модель не дает четкого финансового определения затрат на развитие системы, однако она выявляет направление развития и критические точки, не вникая в средства реализации решения данных проблем. Модель определяет:

а Скорость обмена информации;

а Скорость реакции головного офиса;

а Выделения в самостоятельное предприятие;

а Уровень управляемости регионом;

а Выживаемость регионального представительства в тех или иных условиях и т.д.

Данная модель поможет менеджерам грамотно планировать развитие холдинга, системы управления, системы контроля регионами, а также увидеть необходимость развития информационных и материальных каналов.

Модель управления информационным потоком внутри системы позволяет выявить:

а Недостатки информационных связей;

а Лишних участников процесса;

а Критические пути прохождения информации (которых стоит избегать);

а Оптимальные пути и возможность увеличения коэффициента управляемости и т.д.

Данная модель не дает оптимального решения или ответа на конкретные вопросы (как должно быть), она лишь помогает указать на неэффективность того или иного метода связи или системы. Решения же, как и во многих других случаях, принимает руководство, и только оно может решить, как должно быть, исходя из целей, миссии и стратегии компании.

Анализ существующей системы управления в ВНИИЭМ в рамках проекта производства и реализации серверных шкафов и стоек выявил следующие недостатки системы управления:

  • · информация поступает с большими задержками и к моменту поступления утрачивает свою актуальность (что влияет на важность принятия решения головным офисом и скорость распространения информации);
  • · в процессе обмена информацией принимает участие слишком много участников, что затрудняет прохождение и снижает качество информации;
  • · нет определенных стандартов на обмен информации между участниками процесса обмена, что также увеличивает время на обработку и принятие решений.

Какими же методами можно решить данные проблемы и как их выявлять? Как должна выглядеть структура управления в данном проекте? В чем её оптимальность и выгодность?

Для выявления проблем разработан программные приложения в пакете анализа ithink. Многим это может показаться достаточно сложным методом для восприятия информации, а уж тем более для анализа системы, однако необходимо заметить, что данное программное приложение достаточно эффективно работает, особенно для анализа информационных потоков, которые в наше время являются, чуть ли не самым основным направлением развития бизнеса, государственного и частного секторов. Все что нам необходимо в работе с программой - это установление временных задержек в соответствующую ячейку, и после выбираем какие таблицы или графики нам показывать. Изменяя значения задержек, мы можем выяснить «узкие места» системы, а также «лишние» звенья системы.

На исследуемом предприятии обмен информации и документооборот используют материальную основу: бумажная форма. В последнее время на предприятии ставится система МФСО, и вводится банковская система оплаты труда, однако до электронного документооборота и обмена информацией ещё достаточно далеко. Для решения этих проблем необходима внутренняя корпоративная компьютерная сеть. На предприятии в каждом отделе имеют ПК, но все они в общую сеть не подключены, а это затрудняет обмен информации между отделами, увеличивает время на принятие решений и на управление в целом, также тяжело оценить реальные результаты работы предприятия. Многие стандарты размыты, и порой используются устаревшие формы.

Для эффективного управления предприятием в рамках проекта требуется, во-первых, и как самое основное, это выделение части бизнеса (производство и распространение серверных шкафов и стоек) в отдельное дочернее предприятие или центр финансовой ответственности (ЦФО). Это позволить более грамотно планировать деятельность этого ЦФО, а также соответствует требованиям новой экономике в её стремлении к узкой специализации направлений деятельности предприятий и децентрализации. Далее этот центр будет отвечать только за приносимый доход, а финансировать и развивать свою деятельность будет вне зависимости от деятельности головной компании. В таком случае мы имеем два пути развития:

  • 1. головная компания - поставщик продукции (производство), ЦФО - распространитель.
  • 2. ЦФО - поставщик и распространитель.

Вопрос о способе выделения необходимо решать на уровне руководства в зависимости от задач, а также необходимо провести полную диагностику направления и расчеты на эффективность каждого из выделений.

Во-вторых, необходимо создать корпоративную компьютерную сеть во всех отделах и представительствах. В настоящее время область создание подобных сетей достаточно развита и цены на создание такой сети не так фантастичны. Это позволит приступить к следующим шагам реструктуризации компании. Без создания компьютерной сети создать информационное предприятие будет возможно только при разработке каких-то новых методов передачи информации.

В-третьих, необходимо создать и внедрить ERP-систему для обработки заказов. Система должна имеет стандартизированные формы заказов и передачи информации. Информация стандартизируется для увеличение скорости её обработки, увеличения скорости передачи и т.д. Для работы со стандартизированной системой потребуются специалисты более низкого уровня, которые могут работать с инструкциями в роли операторов, в случае нестандартных ситуаций уже будет подключаться специалист более высокого уровня. Он имеет доступ к системе и работает уже с массивами информации, в то время как операторы обрабатывают единичные заказы. Это увеличить проходимость и объем обрабатываемой информации в десятки раз.

В-четвертых, необходимо реструктуризировать службу безопасности предприятия. Для этого необходимо обучение сотрудников работе с такими системами, изучение сотрудниками стандартов по передачи информации и уровней её защиты. Каждому пользователю необходимо раздать соответствующие права на доступ информации в системе. Система должна бы частично закрыта для внешних источников. Частично потому, что часть информации из системы необходимо предоставлять поставщикам сырья для производства. Таким образом, передача информации поставщикам позволит нам делать заказы сырья автоматически, когда на складах такие запасы «опустятся» ниже определенного уровня. Для этого необходимо стандартизировать обмен информации с поставщиками. Это также сократит время в цепочке.

В-пятых, необходимо наладить и стандартизировать обмен информации с дилерами, корпоративными и частными клиентами, таким образом, чтобы информация о потребительском спросе сразу поступала в головной офис выделенного ЦФО, что позволит добиться соответствия времени получения заказа и начало его выполнения. Даст возможность увеличить номенклатуру продукции при производстве на заказ. Сократит время на обработку информации. Для этого необходимо создать веб-сайт с поддержкой пользователей в регионах, что может способствовать распространению продукции в любые регионы страны. Заказы будут поступать непосредственно в производство, в дальнейшем это может привести к ликвидации региональных представительств или же к сокращению их величины и соответственно расходов на их содержание.

В-шестых, необходимо выделить в аутсорсинг службу доставки и службу рекламы. Использовать логистические компании для доставки продукции клиенту (например DHL, или «национальная логистическая компания»). Что позволить расширить горизонты представления предприятия на рынке.

В итоге, мы получает достаточно автоматизированное производство, где информации практически мгновенно поступает на производство и с конвейера отправляется прямо к клиенту. Региональные представительства либо сокращаются, либо ликвидируются за ненадобностью. Мы удовлетворяем спрос, вместо того чтобы его прогнозировать. Расходы сокращаются до минимальных. Продукция на складах хранится достаточно малый период времени, что сокращает наши расходы в разы.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

СКАЧАТЬ ОРИГИНАЛ
Анализ внутренней и внешней среды компании
Введение1. Анализ внутренней и внешней среды компании Всероссийского Научно-Исследовательского Института Электромеханики с заводом имени А.Г. Иосифьяна. ФГУП НПП ВНИИЭМ1.1 Анализ внутренней среды1.1.1 Описание компании1.2 Анализ внешней среды1.2.1 Анализ структуры рынка сбыта и потребителей продукции1.2.2 Анализ и прогноз динамики рынка сбыта1.2.3 Анализ конкурентов1.3 SWOT-анализ1.4 Этапы проектирования1.4.1 Цели и результаты деятельности1.4.2 Механизмы координации1.4.3 Составные части структуры ВНИИЭМ1.4.5 Проектирование организационной структуры ВНИИЭМ1.4.6 Взаимодействие внутри ВНИИЭМ1.4.6.1 Система контроля и планирования1.4.6.2 Инструменты взаимодействия1.4.6.3 Децентрализация структуры1.4.7 Внутренняя и внешняя среда ВНИИЭМ1.4.7.1 Возраст и размер1.4.7.2 Техническая система1.4.7.3 Внешняя среда1.4.7.4 Стратегический принцип функционирования1.4.7.5 Конфигурация структуры1.4.7.6 Подготовка к изменениям1.5 Анализ региональной цепи1.6 Постановка цели и задач исследования2. Исследовательская часть. Разработка организационной системы управления холдинга2.1 Анализ организационных структур предприятия2.1.1 Организационное проектирование в новой экономике2.1.2 Функционирование современной организации2.2 Виды организационных структур управления2.2.1 Иерархические структуры управления2.2.2 Иерархический тип структур управления2.2.3 Линейная организационная структура2.2.4 Линейно-штабная организационная структура2.3 Формальные и неформальные организации2.4 Развитие бизнес-корпораций методами организационного проектирования2.4.1 Определение объекта организационного проектирования2.4.2 Подходы к развитию организаций2.4.3 Классификация инженерных подходов2.4.4 Характеристика организационного проектирования2.4.5 Концепция системного окружения.2.4.6 Концепция управления2.4.7 Концепция организационных преобразований2.5 Энтропия и динамический хаос в социуме: путь формализации представлений о функционировании социальных систем 2.6 Сетевая экономика2.6.1 Новые социально-экономические явления и тенденции2.6.2 Примеры Интернет инноваций и их воздействие на экономику2.6.3 Новый объект социальной науки и его фундаментальная особенность2.6.4 Процесс формирования сетевой экономики2.6.5 Онлайновые сообщества2.6.6 Сетевые организации2.6.7 Экономические уклады новой экономики и их сетевые компоненты2.6.8 Теоретические пределы прямых информационных взаимодействий2.6.9 Пространственные границы информационных взаимодействий2.6.10 Подпространства взаимодействий2.7 Транспортная теорема2.8 Инструментарий компьютерного моделирования2.8.1 Ithink 5 Analyze3. Проектная часть. Разработка модели организационной структуры управления холдинга в рамках ФГУП НПП ВНИИЭМ3.1 Цели и результаты деятельности3.2 Разработка стратегии изменений системы управления предприятием3.3 Анализ системы управления регионами3.4 Реструктуризация компании3. 5 Разработка системы управления региональными представительствами3.6 Разработка модели взаимосвязей участников процесса обмена информации3.7 Выводы по моделированию4. Охрана труда и экология4.1 Анализ опасных и вредных факторов при анализе устойчивости холдинга4.1.1 Определения опасных и вредных факторов4.1.2 Классификация опасных и вредных производственных факторов4.1.3 Наиболее значимые опасные факторы для работы менеджеров и руководителей подразделений компании4.1.4 Оценка уровней действующих факторов и категории напряженности труда4.1.4.1 Принципы классификации условий труда4.1.4.2 Оценка напряженности трудового процесса4.1.5 Обоснование рекомендаций по организации, охране труда и снижению риска ущерба для здоровья персонала4.1.5.1 Требования к мониторам и персональным компьютерам4.1.5.2 Требования к помещениям для эксплуатации видеодисплейных терминалов и персональных электронно-вычислительных машин4.1.5.3 Требования к освещению помещений и рабочих мест с ВДТ и ПЭВМ4.2 Разработка оптимального рабочего места сотрудника отдела организационного планирования, расчет освещенности, расчет информационной нагрузки4.2.1 Описание рабочего места4.2.2 Освещенность рабочего места4.2.3 Параметры микроклимата на рабочем месте4.2.4 Нормирование шума4.2.5 Методы защиты от шума4.2.6 Вентиляция4.2.7 Расчет информационной нагрузки сотрудника ООП4.3 Утилизация твердых отходов на примере утилизации картриджей4.4 ВыводыЗаключениеСписок литературы