Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Анализ внутренней и внешней среды компании

5 Разработка системы управления региональными представительствами

Прежде, чем перейти непосредственно к разработке системы управления остановимся на решениях более высокого уровня, представив иерархию решений от самого высокого уровня (миссии) до уровня управления региональными представительствами.

Миссию компании ВНИИЭМ (в рамках данного проекта) можно сформулировать следующим образом:

«Создание системы эффективного управления высочайшего качества и технического уровня на основе новейших технологий, соответствующих высочайшему уровню продукции, производимой непосредственно компанией ВНИИЭМ (Москва)»

Стратегия компании: «Укрепить позицию среди производителей серверных шкафов и стоек для коммуникационного и электротехнического оборудования, расширяя и развивая существующие региональные рынки, предлагая потребителю продукцию высочайшего качества на условиях, позволяющих ему осуществлять успешную деятельность, в соответствии с реалиями его рынков и запросами его потребителей».

Логистическая стратегия: «Обеспечить максимально низкие затраты и сроки выполнения заказов при сохранении необходимого уровня качества продукции, обслуживания потребителей и гибкости производства».

Проектирование системы управления региональными представительствами, управления логистической деятельностью и организационной структуры логистики необходимо осуществлять на основе изложенного.

Модель системы поставок и управления регионами, выглядит следующим образом (рис. 3.2):

Рис. 3.2.

Связи между элементами двухсторонние, как правило, их взаимодействие происходит посредством движения комбинации потоков (материального, информационного, реже финансового).

В каждом регионе существует определенный локальный спрос, изменяющийся во времени. Региональное представительство имеет свой собственный склад. При возникновении заказа, региональное представительство обращается в головной офис, для осуществления заказа продукции, при слишком большой задержке ответа от головного офиса региональное представительство делает заказ у локального поставщика данного вида продукции. Таким образом, каждое региональное представительство может развиваться по собственной стратегии, если задержка реакции от головного офиса слишком велика.

В данной случае, можно рассмотреть транспортную теорему, как метод управляемости (рассмотрена в аналитической части).

Рассмотрим данную модель в среде имитационного проектирования “ithink5”.

Блок-схема управления региональными представительствами.

Рис.3.3

Схема управления региональными представительствами (в ithink).

Рис.3.3.а

Толстые линии - материальные, тонкие - информационные потоки. REG POS № - региональный поставщик, REG CENT № - региональный центр, GOLOVNOY CENTR - головной центр.

Рассмотрим модель более подробно:

Блок-схема процесса обмена информационными и материальными потоками по региону 5 (Сибирь)

Рис.3.4.а Блок-схема процесса обмена информационными и материальными потоками по региону 5 (Сибирь).

Схема процесса обмена информационными и материальными потоками по региону 5 (Сибирь)

Рис.3.4. Схема процесса обмена информационными и материальными потоками по региону 5 (Сибирь)

В имитационной модели регионы обозначены цифрами для упрощения понимания, так как основной целью модели является выявление «узких мест» системы управления. Остальные регионы работают по аналогичной схеме (смотри приложение 1).

Так выглядит ситуация, когда задержек по информации нет.

Таблица 3.1 Спрос, поставки главного офиса, локального поставщика и отгрузки.

График 3.1 Спрос, поставки главного офиса, локального поставщика и отгрузки.

Можно видеть, что региональное представительство работает с головным офисом и осуществляет продажи продукции собственного производства. Кроме того затоваривания на складе в регионе 5 не происходит, за счет мгновенной передачи информации во все структуры, но это идеальная ситуация.

Спрос в системе формируется отделом планирования (на основании предыдущих годов реализации) и имеет сезонный характер, выражен функцией во времени. Функция спроса, используемая в модели, выглядит следующим образом:

График 3.2 Функция спроса.

При задержке информационного потока на месяц в самом региональном представительстве, ситуация выглядит следующим образом:

Таблица 3.2. Изменение поставщиков.

График 3.3 изменение поставщика.

Произошло частичное переключение на локального поставщика. А при задержке реакции головного офиса более года происходит полного переключение на локального поставщика:

Таблица 3.4. Переход на локального поставщика.

Гарфик 3.4 Переход на локального поставщика.

.

Таким образом, региональное представительство практически не управляется головной компанией и переключается на локального поставщика, однако, автор данной модели видит ещё одну опасность такого выделения: это возможность диктовать условия локальным поставщиком. Рассмотрим случай при выделении регионального представительства и работы его только с локальным поставщиком. На примере тех же задержек информационного потока или материального потока.

Уже при задержке поставок в 1 месяц возникают проблемы с работой регионального представительства:

Таблица 3.5 Задержка у локального поставщика.

График 3.5. Задержка у локального поставщика

Региональное представительство не справляется со спросом, а, следовательно, теряет часть заказов, долю рынка, и возможен уход с рынка. Таким образом, достаточно важно наладить информационные процессы. Аналогично ситуация выглядит, при задержках поставок товаров.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

СКАЧАТЬ ОРИГИНАЛ
Анализ внутренней и внешней среды компании
Введение1. Анализ внутренней и внешней среды компании Всероссийского Научно-Исследовательского Института Электромеханики с заводом имени А.Г. Иосифьяна. ФГУП НПП ВНИИЭМ1.1 Анализ внутренней среды1.1.1 Описание компании1.2 Анализ внешней среды1.2.1 Анализ структуры рынка сбыта и потребителей продукции1.2.2 Анализ и прогноз динамики рынка сбыта1.2.3 Анализ конкурентов1.3 SWOT-анализ1.4 Этапы проектирования1.4.1 Цели и результаты деятельности1.4.2 Механизмы координации1.4.3 Составные части структуры ВНИИЭМ1.4.5 Проектирование организационной структуры ВНИИЭМ1.4.6 Взаимодействие внутри ВНИИЭМ1.4.6.1 Система контроля и планирования1.4.6.2 Инструменты взаимодействия1.4.6.3 Децентрализация структуры1.4.7 Внутренняя и внешняя среда ВНИИЭМ1.4.7.1 Возраст и размер1.4.7.2 Техническая система1.4.7.3 Внешняя среда1.4.7.4 Стратегический принцип функционирования1.4.7.5 Конфигурация структуры1.4.7.6 Подготовка к изменениям1.5 Анализ региональной цепи1.6 Постановка цели и задач исследования2. Исследовательская часть. Разработка организационной системы управления холдинга2.1 Анализ организационных структур предприятия2.1.1 Организационное проектирование в новой экономике2.1.2 Функционирование современной организации2.2 Виды организационных структур управления2.2.1 Иерархические структуры управления2.2.2 Иерархический тип структур управления2.2.3 Линейная организационная структура2.2.4 Линейно-штабная организационная структура2.3 Формальные и неформальные организации2.4 Развитие бизнес-корпораций методами организационного проектирования2.4.1 Определение объекта организационного проектирования2.4.2 Подходы к развитию организаций2.4.3 Классификация инженерных подходов2.4.4 Характеристика организационного проектирования2.4.5 Концепция системного окружения.2.4.6 Концепция управления2.4.7 Концепция организационных преобразований2.5 Энтропия и динамический хаос в социуме: путь формализации представлений о функционировании социальных систем 2.6 Сетевая экономика2.6.1 Новые социально-экономические явления и тенденции2.6.2 Примеры Интернет инноваций и их воздействие на экономику2.6.3 Новый объект социальной науки и его фундаментальная особенность2.6.4 Процесс формирования сетевой экономики2.6.5 Онлайновые сообщества2.6.6 Сетевые организации2.6.7 Экономические уклады новой экономики и их сетевые компоненты2.6.8 Теоретические пределы прямых информационных взаимодействий2.6.9 Пространственные границы информационных взаимодействий2.6.10 Подпространства взаимодействий2.7 Транспортная теорема2.8 Инструментарий компьютерного моделирования2.8.1 Ithink 5 Analyze3. Проектная часть. Разработка модели организационной структуры управления холдинга в рамках ФГУП НПП ВНИИЭМ3.1 Цели и результаты деятельности3.2 Разработка стратегии изменений системы управления предприятием3.3 Анализ системы управления регионами3.4 Реструктуризация компании3. 5 Разработка системы управления региональными представительствами3.6 Разработка модели взаимосвязей участников процесса обмена информации3.7 Выводы по моделированию4. Охрана труда и экология4.1 Анализ опасных и вредных факторов при анализе устойчивости холдинга4.1.1 Определения опасных и вредных факторов4.1.2 Классификация опасных и вредных производственных факторов4.1.3 Наиболее значимые опасные факторы для работы менеджеров и руководителей подразделений компании4.1.4 Оценка уровней действующих факторов и категории напряженности труда4.1.4.1 Принципы классификации условий труда4.1.4.2 Оценка напряженности трудового процесса4.1.5 Обоснование рекомендаций по организации, охране труда и снижению риска ущерба для здоровья персонала4.1.5.1 Требования к мониторам и персональным компьютерам4.1.5.2 Требования к помещениям для эксплуатации видеодисплейных терминалов и персональных электронно-вычислительных машин4.1.5.3 Требования к освещению помещений и рабочих мест с ВДТ и ПЭВМ4.2 Разработка оптимального рабочего места сотрудника отдела организационного планирования, расчет освещенности, расчет информационной нагрузки4.2.1 Описание рабочего места4.2.2 Освещенность рабочего места4.2.3 Параметры микроклимата на рабочем месте4.2.4 Нормирование шума4.2.5 Методы защиты от шума4.2.6 Вентиляция4.2.7 Расчет информационной нагрузки сотрудника ООП4.3 Утилизация твердых отходов на примере утилизации картриджей4.4 ВыводыЗаключениеСписок литературы