Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Анализ внутренней и внешней среды компании

Реструктуризация компании

С позиций увеличения конкурентоспособности реструктуризация представляет механизм внутренней оптимизации.

Типичная производственно-технологическая структура большинства российских производственных компаний выглядит следующим образом (рис. 3.1).

Рис.3.1

Непрофильные производства. Этот вид производств становится первым кандидатом на выделение в самостоятельное предприятие. Обычно руководитель считает, что от них проще освободится по следующим причинам:

а Отсутствует прямая связь с производственно-технологическим процессом, т.е. нет явной угрозы основному производству.

а Существует большая вероятность получения сторонних заказов в силу универсальности «непрофилей», чем по заготовительным производствам.

а В данных подразделениях занята небольшая доля работников, можно избежать «масштабных» социальных проблем.

Проблемы выделения:

а Сопротивление местных властей, которые не готовы взять на себя обязательства по содержанию и управлению объектов социальной сферы;

а Неразвитость социальных механизмов, когда работники оказываются в ситуации полного отсутствия других рабочих мест.

Вспомогательные производства. Выделение этого типа производств объясняется неразвитостью рынка промышленного аутсорсинга, что сложилось скорее в исторических условиях культивирования центральной экономики.

Отсутствие видимого рынка сторонних заказов, когда исчерпаны возможности внутренней оптимизации, встает вопрос о выделении вспомогательных производств. Часто выделенные подразделения становятся полностью зависимыми от головной компании, нет возможности перейти полностью на рыночные отношения и тут начинает действовать дотационный механизм ценообразования, когда выделенная «единица» поддерживается на плаву головной компанией.

При выделении вспомогательных производств действуют следующие модели поведения:

а Жесткое выделение, работа на рыночных условиях. Это возможно, когда существуют альтернативные поставщики. Второй случай - присутствует переизбыток производственных возможностей на предприятии. В данном случае могут создаваться дочерние компании, в которые переводятся такие подразделения. При этом довольно часто активы остаются у головной компании и арендуются дочерними компаниями.

а Создание относительно независимого подразделения, которому передается часть управленческих функций. Выделяемая единица работает в основном на головную компанию. Такая схема используется, когда отсутствует сложившийся рынок аутсорсинга на услуги подразделений. При такой схеме актуальным является создание филиалов на базе вспомогательных производств.

а Нечеткое установление вводимой формальной структуры управления. Выделение дочерних компаний не сопровождается представлением управленческих полномочий и возможностей.

В любом случае последовательность действий при разработке плана выделения имеет вид: рынок - внутренние предпосылки - альтернативы.

Основные производства. Наиболее часто встречающиеся на практике проблемы при выделении основных производств порождаются угрозой потери контроля над подразделениями.

Минусы находят свое выражение в низкой конкурентоспособности внутреннего производства, слабой технологической базе, жесткой специализации.

  • 1. отдельный технологический передел среднего российского завода не может конкурировать с крупными специализированными компаниями.
  • 2. технологическое и производственное отставание. В данные производства инвестирование (модернизация, техническое перевооружение) происходило в большей степени хаотично и фрагментарно.
  • 3. существует специализация, ориентация на текущее производство.

Плюсы обычно проявляются в возможностях быстрой наладки производства (гибкость) и балансе мощностей заготовительных и основных цехов.

  • 1. «Гибкость». Технологический принцип организации производств позволит относительно быстро «конфигурировать» переделы наиболее эффективным образом в зависимости от серийности, номенклатуры продукции.
  • 2. основное производство тоже определенным образом «заточено» под существующие возможности и особенности продукции заготовительных цехов. Это в краткосрочной перспективе может дать определенные преимущества перед сторонними поставщиками.

Решение о выделении конкретного набора производств в самостоятельную бизнес-единицу предполагает получение однозначных ответов на следующие пять групп вопросов: бизнес-модель, рынок, аутсорсинг, экономика производства, управленческие и финансовые ресурсы.

Бизнес-модель. Какой из бизнесов (производств) можно отнести к основному?

Рынок. Существуют ли рыночные ниши для продукции/услуг? Насколько конкурентоспособно производство?

Аутсорсинг. Является ли производство ключевым в технологической цепочке, есть ли определенное ноу-хау, которого нет у альтернативных поставщиков продукции/услуг? Возможно ли привлечь реальных альтернативных поставщиков? Удовлетворят ли условия, на которых они работают (качество, сроки, цены, прочие условия)? Способны ли мы организовать конкурсность и соревновательность за наши заказы среди поставщиков? Какова привлекательность наших заказов?

Экономика производства. Насколько эффективны рассматриваемые производства с экономической точки зрения? Производство убыточно, организовано менее эффективно, чем аналоги (у них дешевле покупать, чем производить у себя).

Управленческие и финансовые ресурсы. Поддержание производств предполагает существенные инвестиции. Достаточно ли нам средств для поддержания и развития всех производств?

Оптимизация деятельности предприятия является реальной важностью повышения эффективности деятельности, требует взвешенного подхода и выделения управленческих и других ресурсов, которые будут использоваться для решения поставленных задач.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

СКАЧАТЬ ОРИГИНАЛ
Анализ внутренней и внешней среды компании
Введение1. Анализ внутренней и внешней среды компании Всероссийского Научно-Исследовательского Института Электромеханики с заводом имени А.Г. Иосифьяна. ФГУП НПП ВНИИЭМ1.1 Анализ внутренней среды1.1.1 Описание компании1.2 Анализ внешней среды1.2.1 Анализ структуры рынка сбыта и потребителей продукции1.2.2 Анализ и прогноз динамики рынка сбыта1.2.3 Анализ конкурентов1.3 SWOT-анализ1.4 Этапы проектирования1.4.1 Цели и результаты деятельности1.4.2 Механизмы координации1.4.3 Составные части структуры ВНИИЭМ1.4.5 Проектирование организационной структуры ВНИИЭМ1.4.6 Взаимодействие внутри ВНИИЭМ1.4.6.1 Система контроля и планирования1.4.6.2 Инструменты взаимодействия1.4.6.3 Децентрализация структуры1.4.7 Внутренняя и внешняя среда ВНИИЭМ1.4.7.1 Возраст и размер1.4.7.2 Техническая система1.4.7.3 Внешняя среда1.4.7.4 Стратегический принцип функционирования1.4.7.5 Конфигурация структуры1.4.7.6 Подготовка к изменениям1.5 Анализ региональной цепи1.6 Постановка цели и задач исследования2. Исследовательская часть. Разработка организационной системы управления холдинга2.1 Анализ организационных структур предприятия2.1.1 Организационное проектирование в новой экономике2.1.2 Функционирование современной организации2.2 Виды организационных структур управления2.2.1 Иерархические структуры управления2.2.2 Иерархический тип структур управления2.2.3 Линейная организационная структура2.2.4 Линейно-штабная организационная структура2.3 Формальные и неформальные организации2.4 Развитие бизнес-корпораций методами организационного проектирования2.4.1 Определение объекта организационного проектирования2.4.2 Подходы к развитию организаций2.4.3 Классификация инженерных подходов2.4.4 Характеристика организационного проектирования2.4.5 Концепция системного окружения.2.4.6 Концепция управления2.4.7 Концепция организационных преобразований2.5 Энтропия и динамический хаос в социуме: путь формализации представлений о функционировании социальных систем 2.6 Сетевая экономика2.6.1 Новые социально-экономические явления и тенденции2.6.2 Примеры Интернет инноваций и их воздействие на экономику2.6.3 Новый объект социальной науки и его фундаментальная особенность2.6.4 Процесс формирования сетевой экономики2.6.5 Онлайновые сообщества2.6.6 Сетевые организации2.6.7 Экономические уклады новой экономики и их сетевые компоненты2.6.8 Теоретические пределы прямых информационных взаимодействий2.6.9 Пространственные границы информационных взаимодействий2.6.10 Подпространства взаимодействий2.7 Транспортная теорема2.8 Инструментарий компьютерного моделирования2.8.1 Ithink 5 Analyze3. Проектная часть. Разработка модели организационной структуры управления холдинга в рамках ФГУП НПП ВНИИЭМ3.1 Цели и результаты деятельности3.2 Разработка стратегии изменений системы управления предприятием3.3 Анализ системы управления регионами3.4 Реструктуризация компании3. 5 Разработка системы управления региональными представительствами3.6 Разработка модели взаимосвязей участников процесса обмена информации3.7 Выводы по моделированию4. Охрана труда и экология4.1 Анализ опасных и вредных факторов при анализе устойчивости холдинга4.1.1 Определения опасных и вредных факторов4.1.2 Классификация опасных и вредных производственных факторов4.1.3 Наиболее значимые опасные факторы для работы менеджеров и руководителей подразделений компании4.1.4 Оценка уровней действующих факторов и категории напряженности труда4.1.4.1 Принципы классификации условий труда4.1.4.2 Оценка напряженности трудового процесса4.1.5 Обоснование рекомендаций по организации, охране труда и снижению риска ущерба для здоровья персонала4.1.5.1 Требования к мониторам и персональным компьютерам4.1.5.2 Требования к помещениям для эксплуатации видеодисплейных терминалов и персональных электронно-вычислительных машин4.1.5.3 Требования к освещению помещений и рабочих мест с ВДТ и ПЭВМ4.2 Разработка оптимального рабочего места сотрудника отдела организационного планирования, расчет освещенности, расчет информационной нагрузки4.2.1 Описание рабочего места4.2.2 Освещенность рабочего места4.2.3 Параметры микроклимата на рабочем месте4.2.4 Нормирование шума4.2.5 Методы защиты от шума4.2.6 Вентиляция4.2.7 Расчет информационной нагрузки сотрудника ООП4.3 Утилизация твердых отходов на примере утилизации картриджей4.4 ВыводыЗаключениеСписок литературы