Функционирование современной организации

Формирование жизнеспособной организации во многом определяется теми подходами, которые закладываются в базу будущего предприятия. Исходя из системного подхода к анализу деятельности организации можно сказать, что все имеет начало и все имеет конец. Однако определение стадии развития, на которой находится предприятие, составляет основу выбора методов его реформирования.

В работах американского исследователя И. Адиезиса представлена интересная модель «жизненного цикла предприятий». В этой модели стадии развития предприятия называются по ассоциации с растущим человеком - «рождение», «детство», «зрелость» и т.д.

Стадии жизненного цикла предприятия

Рис. 2.2 Стадии жизненного цикла предприятия.

Положительные стороны модели Адеизиса состоят в следующем. Во-первых, предложен механизм прогноза развития коммерческой организации. Установлена последовательность стадий развития предприятия, связанных с объемом производства товаров или услуг. При этом задан жесткий порядок следований стадий, независящий от искусности менеджера и состояния внешней среды.

Во-вторых, раскрыты закономерности внутренней динамики хозяйствующего субъекта, не зависящие от рода и вида деятельности.

Исследование подобных закономерностей позволяет предвидеть кризисы, обусловленные внутренним развитием, а, следовательно, создавать условия для их предотвращения. По сути определена одна большая группа рисков банкротства предприятия. Иными словами, модель позволяет выявить причины кризисов внутреннего характера, т.е. направленно формировать условия устойчивого развития предприятия.

В-третьих, модель является эволюционной по характеру. Она предлагает рассматривать организацию как форму реализации знаний его персонала. С этих позиций возрастает значимость таких системных особенностей развития предприятия как управление знаниями и представлений об интеллектуальной организации.

Вместе с тем, необходимо отметить и некоторые недостатки модели жизненного цикла. Так, модель Адиезиса носит качественных характер и не дает ответа на вопрос о способах определения границ стадий развития предприятия.

Современные представления о развитии конкурентного механизма позволяют дополнить сложившуюся картину эволюции организации в условиях возникновения глобального информационного пространства, глобализации экономики и нового уровня договорных отношений. Рассмотренный подход получил развитие в трудах российских (например, З.П. Румянцева и др.) и зарубежных ученых. Удачной следует признать модель, разработанную «БКГ-менеджмент консалтинг» и названную авторами теорией фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ).

Суть ТФТБ сводится к признанию существования пяти качественно отличных основных стадий развития систем управления. Основным допущением в модели является высокая устойчивость реализуемой бизнес-идеи, заложенной в основу бизнеса. Можно выделить следующие фазы:

а фаза управления бизнес-идеей, т.е. стадия создания бизнеса. Основатели компании, найдя некую идею, которая им кажется коммерчески перспективной, начинают реализовывать её. При этом «все делают все», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально, фактически - идеальный вариант анархии.

а Фаза управления функциями - стадия формализации и построения структур. Собственных знаний у основателей не хватает, и требуемые для развития существования функции начинают выполнять наемные специалисты. Формируются «зоны ответственности», «колодцы власти», и другие названия, которыми оперируют авторы при описании традиционных организационных структур управления. Эта стадия развития бизнес-системы характеризуется так называемым «механистическим» подходом к управлению, построенному на линейно функциональном принципе. Примеров стадии управления по функциям огромное количество. Практически все предприятия на территории СССР, да и само государство управлялось именно по линейно-функциональному принципу. Эффективность такой системы в рыночных условиях ограничена.

а Фаза управления процессами - стадия делегирования и диверсификации. Суть систем управления на этой стадии - объединение персонала по признаку результат деятельности. Типичный пример процессного управления - заводской цех. В цехе трудится большое количество сотрудников, выполняющих разнообразные функции - от начальника цеха до рабочих различных специальностей. Объединены они результатом - изделием, получаемым на выходе из цеха. Каждый несет ответственность за свой участок (делегирование), управление распределено по различным видам работ, после выполнения которых появляется общий, заранее запланированный результат (диверсификация). Такое управление теоретически было описано в 1952 г. Питером Друкером в виде концепции «управления по целям».

а Фаза управления сетями - стадия такого развития управления, где ключевую роль играет функция координации. Фактически это развитие управления процессами, как и на предыдущей стадии. Качественное отличие состоит в том, что остальные функции управления делегированы на более нижний уровень. Типичный пример - «Газпром», контролирующий товароматериальные потоки своих «дочек», но не вмешивается в технологии и систем управления на местах.

а Фаза управления нематериальными активами - стадия синергии и сотрудничества. На этой стадии управление переходит в иную фазу - в создание альянсов и управление нематериальными активами (по-английски - goodwill). Сюда входит управление как интеллектуальной собственностью, так и формированием репутации, создание брэнда. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до такой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, брэнд и наработанные ноу-хау исключительно эффективны. На этой стадии выбирают те активы, которые наиболее удобны в управлении и коммерчески стабильны. Типичные примеры - компании Benefon, McDonalds, Reebok и многие другие. Они не занимаются самостоятельно производством и продажами, а иногда, так же как и Benefon, и не занимаются разработками. Практически все операции по созданию потребительной ценности, такие компании отдают на подряд сторонним организациям (аутсорсинг). Сами они управляют именем (брэндом), имиджем и технологиями. С точки зрения ТФТБ эта стадия является на настоящий момент высшей стадией развития коммерческого предприятия. Организационная структура управления, с помощью которой реализуется данная коммерческая деятельность, носит специфический характер, и чаще всего это сетевые или виртуальные структуры управления, опирающиеся на свойства глобального информационного пространства. [14]

В основе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управления. Точки перехода определяют время и условия возникновения возможных кризисных ситуаций, требующих изменений в подходах к управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ эти кризисы могут быть определены как кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идей (рис.2.3).

Рис 2.3. Кризисы организаций по ТФТБ

Рассмотрим некоторые из этих кризисов более подробно.

Кризис координации. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур, так как в то же время сохраняются и старые, возможно уже не нужные, но привычные структуры. Функциональные «колодцы» власти начинают напоминать «башни из слоновой кости», их руководители превращаются в «экспертов», окруженных многочисленной группой помощников. Горизонтальные связи между «башнями» рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на «эксперта», который трансформирует их выше стоящему руководству для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти. Сотрудники ориентируются на исполнение решений «эксперта», не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность компании. А эффективность компании начинает резко падать. Выход из кризиса - сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не только выполнение функций, предписанных экспертом. Иными словами, требуется реинжиниринг бизнес-процессов.

Кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля. Для упрощения управления разросшейся системой требуется перейти к «сетевому управлению», делегируя подавляющее число управленческих полномочий на места, но сохранив за корпоративным центром контроль за товаро-материальными и денежными потоками системы. [1]

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   Загрузить   След >