Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Анализ внутренней и внешней среды компании

Составные части структуры ВНИИЭМ

Операционное ядро

Основу ВНИИЭМ составляют операторы, выполняющие базовую работу. Ими являются научные сотрудники, специалисты, ведущие специалисты института. Они составляют операционное ядро:

Операторы выполняют следующие основные функции:

Обеспечение исходной базы деятельности (сбор и обработка информации в области достижений электромеханики, разработка и использование методических материалов, связанных с проектированием разработки и выпуска продукции военной электротехники, повышением качества продукции и его технических и технологических свойств, разработка технических заданий на выполнение работ, изучение физики процессов изоляции, разработка вспомогательных программных продуктов и методов и пр.);

Трансформация исходных материалов в готовую продукцию (производство серверных шкафов - основного продукта, взятого для исследования, деятельности ВНИИЭМ);

Распределение продукции (посредством региональных представительств и непосредственно головным офисом);

Оказание прямой поддержки (так называемый институт инженеров проектов - для обеспечения мониторинга разработки продукции и поддержки взаимосвязей с потребителями).

Операционное ядро - сердце любой организации, та часть, где создается основная продукция, благодаря которой она существует. Но организация нуждается ещё и в административном компоненте, который включает в себя стратегическую вершину, срединную линию и техноструктуру.

Стратегическая вершина

К стратегической вершине принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию. В ВНИИЭМ это генеральный директор, его заместители, главный бухгалтер, а также те, кто оказывает непосредственную помощь высшему руководству, - советники, помощники, советы и т.д.

Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией её миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает властью над ней.

Стратегическая вершина имеет три круга обязанностей. Во-первых, это прямой контроль. Руководители ВНИИЭМ (Ген.Директор и его заместители), а также менеджеры срединной линии влияют на ВНИИЭМ в той степени, в какой ВНИИЭМ полагается на этот механизм координации. Они распределяют ресурсы (трудовые, финансовые, временные), отдают распоряжения, санкционируют институт, подбирают кадры, наблюдают за работой сотрудников, мотивируют и поощряют их.

Второй круг обязанностей - управление пограничными условиями деятельности ВНИИЭМ - его взаимоотношениями с внешней средой (налоговыми органами, государственными органами статистики, сторонними организациями). Важными задачами менеджеров стратегической вершины являются информирование влиятельных субъектов внешней среды о деятельности ВНИИЭМ, установление контактов с высокопоставленными лицами и получение от них ценной информации, переговоры с внешними заинтересованными группами.

Третий круг обязанностей связан с разработкой стратегии организации.

В целом работа на уровне стратегической вершины в ВНИИЭМ характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации, значительной свободой действий. Координация самих менеджеров стратегической вершины в институте достигается с помощью взаимного согласования.

Срединная линия

Стратегическую вершину и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. В ВНИИЭМ такими менеджерами являются начальники основных отделов, лабораторий, секторов, имеющие главной целью деятельности - непосредственно создавать, защищать и производить продукцию военной электротехники (это научно-технические и производственные комплексы). Координация в срединной линии осуществляется с помощью прямого контроля - начальник лаборатории подчиняется начальнику отдела. Специфика деятельности ВНИИЭМ предполагает использование проектной структуры, поэтому некоторые сотрудники срединной линии могут подчиняться одновременно двум начальникам - по проекту и в рамках организационной структуры института. «Главной административной должности» как таковой нет, верхние менеджеры срединной линии подчиняются заместителям директора, отвечающим за каждое основное направление деятельности ВНИИЭМ.

Менеджер срединной линии выполняет ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе обратной связи он собирает информацию об эффективности его собственной организационной единицы и передает её (обобщив) наверх, менеджерам следующего уровня. Менеджер срединной линии выступают посредниками в формировании стратегии своих подразделений.

Техноструктура

К техноструктуре относятся аналитики, которые обслуживают институт, оказывая влияние на работу других сотрудников. Аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке - они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей, но сами не являются участниками. Техноструктуру в институте составляют техники-нормировщики (инженер по качеству и стандартизации), стандартизирующие выполнение проектной документации и заказов; аналитики-кадровики (менеджер по обучению), стандартизирующие квалификацию, часть центра поддержки технологий и качества. Немалую долю рабочего времени данных аналитиков занимают неформальные коммуникации.

Вспомогательный персонал

Вспомогательным персоналом в ВНИИЭМ являются подразделения, обеспечивающие поддержку ВНИИЭМ за рамками рабочего процесса. Это юридическая служба, инновационный центр, отдел маркетинга и ВЭД, отдел безопасности. Некоторое вспомогательные службы являются замкнутыми. В ВНИИЭМ таким подразделением является отдел снабжения, целью которого выступает обеспечение материальными ресурсами основной деятельности ВНИИЭМ.

Разработка должностных инструкций

ВНИИЭМ при проектировании индивидуальных должностных инструкций рассматривает три параметра дизайна: специализацию в выполнении рабочих задач, формализацию поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными инструкциями обучение и «воспитание».

Первый параметр: в институте осуществляется как горизонтальная, так и вертикальная специализация в выполнении рабочих заданий. Примером горизонтальной специализации является работа научных сотрудников службы технологического обеспечения (СТО): один сотрудник занимается проектированием средства диагностики изоляции, другой - автоматизацией прибора и расчетов, третий - описанием модели исследования и т.д. Примером вертикальной специализации является работа ряда сотрудников этого же отдела, связанная с руководством отдела: руководители 10 лабораторий отдела, выполняющие функции по общему руководству своих лабораторий, координации действий сотрудников, отслеживанию законодательных норм, представлению результатов труда лабораторий при рассмотрению проектной документации в государственных органах, подчиняются начальнику сектора СТО, которые выполняют некоторые аналогичные функции руководителей лабораторий по руководству своими подразделениями и подчиняются заместителям начальника службы, которые в свою очередь выполняются согласование оплаты труда работников отдела и пр.

  • 80
  • 28

Что касается второго параметра, то поведение сотрудников института формализовано следующими способами:

а По должности, когда специфицируется непосредственно процесс труда (согласно должностным инструкциям);

а По рабочему потоку, когда специфицируется содержание труда (порядок составления проектной документации и выпуска продукции);

а По правилам, когда разрабатываются общие спецификации (официальные бланки, правила соблюдения техники безопасности и т.д.)

Формализация поведения наиболее характерна для операционного ядра ВНИИЭМ. Деятельность стратегической вершины, которой обычно приходится иметь дело с самыми изменчивыми сферами - преимущественно с внешней средой, - запрограммирована в наименьшей степени.

Третий параметр разработки должностных инструкций специфицирует требования, предъявляемые к кандидатам на ту или иную должность. В частности, ВНИИЭМ определяет, какими знаниями и навыками должны обладать их сотрудники и каких норм они должны придерживаться. Для проверки соответствия кандидатов требованиям, предъявляемым на определенных должностных позициях, устанавливаются специальные процедуры найма и отбора кадров. Специфика деятельности ВНИИЭМ (а именно постоянное улучшение способов использования технологий в компании и постоянно улучшение самих технологий) требует привлечения профессиональных специалистов, а также молодых специалистов, уже подготовленных для начала работы в ВНИИЭМ. С этой целью в регионе деятельности ВНИИЭМ созданы на базе вузов совместные с компанией учебно-научные центры, в которых в частности проводится дополнительное обучение студентов старших курсов по специальным дисциплинам и специфики деятельности ВНИИЭМ и компании. В институте также широко используются различные программы обучения сотрудников, находящихся на различных уровнях иерархии - от научных сотрудников до руководства, реализуемые по собственной и корпоративной инициативе.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

СКАЧАТЬ ОРИГИНАЛ
Анализ внутренней и внешней среды компании
Введение1. Анализ внутренней и внешней среды компании Всероссийского Научно-Исследовательского Института Электромеханики с заводом имени А.Г. Иосифьяна. ФГУП НПП ВНИИЭМ1.1 Анализ внутренней среды1.1.1 Описание компании1.2 Анализ внешней среды1.2.1 Анализ структуры рынка сбыта и потребителей продукции1.2.2 Анализ и прогноз динамики рынка сбыта1.2.3 Анализ конкурентов1.3 SWOT-анализ1.4 Этапы проектирования1.4.1 Цели и результаты деятельности1.4.2 Механизмы координации1.4.3 Составные части структуры ВНИИЭМ1.4.5 Проектирование организационной структуры ВНИИЭМ1.4.6 Взаимодействие внутри ВНИИЭМ1.4.6.1 Система контроля и планирования1.4.6.2 Инструменты взаимодействия1.4.6.3 Децентрализация структуры1.4.7 Внутренняя и внешняя среда ВНИИЭМ1.4.7.1 Возраст и размер1.4.7.2 Техническая система1.4.7.3 Внешняя среда1.4.7.4 Стратегический принцип функционирования1.4.7.5 Конфигурация структуры1.4.7.6 Подготовка к изменениям1.5 Анализ региональной цепи1.6 Постановка цели и задач исследования2. Исследовательская часть. Разработка организационной системы управления холдинга2.1 Анализ организационных структур предприятия2.1.1 Организационное проектирование в новой экономике2.1.2 Функционирование современной организации2.2 Виды организационных структур управления2.2.1 Иерархические структуры управления2.2.2 Иерархический тип структур управления2.2.3 Линейная организационная структура2.2.4 Линейно-штабная организационная структура2.3 Формальные и неформальные организации2.4 Развитие бизнес-корпораций методами организационного проектирования2.4.1 Определение объекта организационного проектирования2.4.2 Подходы к развитию организаций2.4.3 Классификация инженерных подходов2.4.4 Характеристика организационного проектирования2.4.5 Концепция системного окружения.2.4.6 Концепция управления2.4.7 Концепция организационных преобразований2.5 Энтропия и динамический хаос в социуме: путь формализации представлений о функционировании социальных систем 2.6 Сетевая экономика2.6.1 Новые социально-экономические явления и тенденции2.6.2 Примеры Интернет инноваций и их воздействие на экономику2.6.3 Новый объект социальной науки и его фундаментальная особенность2.6.4 Процесс формирования сетевой экономики2.6.5 Онлайновые сообщества2.6.6 Сетевые организации2.6.7 Экономические уклады новой экономики и их сетевые компоненты2.6.8 Теоретические пределы прямых информационных взаимодействий2.6.9 Пространственные границы информационных взаимодействий2.6.10 Подпространства взаимодействий2.7 Транспортная теорема2.8 Инструментарий компьютерного моделирования2.8.1 Ithink 5 Analyze3. Проектная часть. Разработка модели организационной структуры управления холдинга в рамках ФГУП НПП ВНИИЭМ3.1 Цели и результаты деятельности3.2 Разработка стратегии изменений системы управления предприятием3.3 Анализ системы управления регионами3.4 Реструктуризация компании3. 5 Разработка системы управления региональными представительствами3.6 Разработка модели взаимосвязей участников процесса обмена информации3.7 Выводы по моделированию4. Охрана труда и экология4.1 Анализ опасных и вредных факторов при анализе устойчивости холдинга4.1.1 Определения опасных и вредных факторов4.1.2 Классификация опасных и вредных производственных факторов4.1.3 Наиболее значимые опасные факторы для работы менеджеров и руководителей подразделений компании4.1.4 Оценка уровней действующих факторов и категории напряженности труда4.1.4.1 Принципы классификации условий труда4.1.4.2 Оценка напряженности трудового процесса4.1.5 Обоснование рекомендаций по организации, охране труда и снижению риска ущерба для здоровья персонала4.1.5.1 Требования к мониторам и персональным компьютерам4.1.5.2 Требования к помещениям для эксплуатации видеодисплейных терминалов и персональных электронно-вычислительных машин4.1.5.3 Требования к освещению помещений и рабочих мест с ВДТ и ПЭВМ4.2 Разработка оптимального рабочего места сотрудника отдела организационного планирования, расчет освещенности, расчет информационной нагрузки4.2.1 Описание рабочего места4.2.2 Освещенность рабочего места4.2.3 Параметры микроклимата на рабочем месте4.2.4 Нормирование шума4.2.5 Методы защиты от шума4.2.6 Вентиляция4.2.7 Расчет информационной нагрузки сотрудника ООП4.3 Утилизация твердых отходов на примере утилизации картриджей4.4 ВыводыЗаключениеСписок литературы