Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Аналіз виробничо-ресурсного потенціалу підприємства ват "Луцький автомобільний завод" і його кадрової політики

Особливості управління кадровим потенціалом сучасної організації

Одним з ключових елементів економічної політики держави та зокрема підприємств є кадрова політика. Нажаль багато керівників-менеджерів сприймають кадрову політику як процес маніпуляції кадрами. Таке спрощене розуміння сутності кадрової політики небезпечне для інтересів будь-якої організації. У суспільстві, де панує ринкова економіка, кадрова політика повинна будуватися тільки на пріоритеті ідей та принципів діяльного підходу, тобто на залученні до організації професіоналів. Професійний досвід та глибокі знання, які мають велике значення у підвищенні продуктивності праці, накопичуються протягом тривалого часу. На думку Туленкова Миколая, проректора Інституту підготовки кадрів Державної служби зайнятості України, для становлення сучасного працівника як професіонала необхідно не менше ніж 5-7 років. Щоб здобути професійний досвід та глибокі знання, у розвиток працівника необхідно вкласти багато засобів, в тому числі матеріальних. Значно складніше підрахувати втрачену вигоду в тих випадках, коли досвід професіоналів не приносить прибутку.

На сьогоднішній день в Україні склалась ситуація, коли на підприємстві фактично повністю відсутня кадрова політика. З результатів досліджень видно, що в кризовій ситуації багато підприємств прагнуть «заморозити» людський капітал, уникнути звільнень, обійтися без впровадження інновацій. Головна особливість роботи з кадрами на таких підприємствах - стабільність робочого місця при низькій заробітній платні. Зрозуміло, що при такому підході не може йти й мови про високу продуктивність праці та якість продукції, яка виробляється. Внаслідок такої політики підприємство втрачає висококваліфікований персонал, а кадровий склад, який залишився поступово деградує. Як результат підприємство позбавляється можливості вироблення конкурентоздатного продукту.

Трудові ресурси - найважливіша категорія теорії та практики управління персоналом. Відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами на великих підприємствах зазвичай покладається на професійно підготовлених працівників відділу кадрів. Для того, щоб спеціалісти - менеджери по персоналу мали можливість активно сприяти реалізації мети організації, їм потрібні не тільки тверді знання та висока компетенція в конкретній сфері, але й обізнаність про потребу в персоналі керівників нижчої ланки управління. Разом з тим, якщо керівники нижчої ланки управління недооцінюють значення специфіки управління трудовими ресурсами, його механізмів, можливостей та недоліків, вони не зможуть у повній мірі скористатися послугами менеджерів по персоналу.

Тому дуже важливо, щоб всі керівники, незалежно від рівня управління, знали та розуміли технології, способи, форми та методи управління людьми.

Управління трудовими ресурсами організації включає в себе наступні етапи:

  • - планування трудових ресурсів;
  • - набір персоналу;
  • - підбір персоналу;
  • - професійна орієнтація та адаптація персоналу;
  • - навчання персоналу;
  • - оцінка трудової діяльності персоналу;
  • - підвищення, переведення та звільнення;
  • - підготовка керівних кадрів, управління їх просування по службі.

Навчання персоналу.

Керівництво організації повинно розглядати та реалізовувати програми систематичного навчання та підготовки працівників, сприяючи найбільш повному розкриттю їх потенційних можливостей. Підготовка представляє собою навчання працівників навикам та вмінням, які дозволяють підвищити продуктивність праці. Кінцева мета такого навчання полягає у забезпеченні організації достатньою кількістю людей з навиками, необхідними для досягнення цілей організації.

Навчання корисно та має проводитися, як правило, в трьох випадках:

  • - при прийнятті працівника на роботу;
  • - при призначенні працівника на іншу посаду;
  • - коли під час перевірки встановлено, що у працівника недостатньо певних навиків для ефективного виконання роботи.

Специфічних методів навчання багато, при цьому їх потрібно пристосовувати до вимог професії та конкретної організації. Основними вимогами, що забезпечують ефективність програм навчання є:

  • - потрібна мотивація, працівники повинні розуміти цілі навчальної програми, а також яким чином навчання підвищить особисту продуктивність і тим самим їх власну задоволеність роботою;
  • - керівництво організації повинно створювати у колективі сприятливий клімат: заохочувати працівників, забезпечити їх активну участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів. Важливо створити певне обстановку (навчання у спеціальних центрах, а не у приміщенні організації);
  • - процес навчання складним навикам слід розділити на послідовні етапи. При цьому учасники навчальної програми повинні мати можливість на практиці відпрацювати навики, отримані на кожному етапі навчання, а вже потім рухатися далі;
  • - працівники повинні відчути значущість результатів навчання при закріпленні пройденого матеріалу (у формі схвалення чи визнання їх успіхів з боку викладача, тренера або керівника).

Оцінка трудової діяльності персоналу

Наступний крок - визначення ступеню ефективності праці працівника. Оцінка результатів діяльності дозволяє також керівництву визначити найбільш ефективних працівників та реально підвищити рівень їх досягнень, переводячи їх на більш відповідальні посади.

Просування по службі сприяє розвитку організації, оскільки дозволяє зайняти вакансії працівниками, які вже проявили свої здібності. Воно допомагає і працівникам, оскільки задовольняє їх прагнення до успіху, досягнень та самоповаги. Просування по службі - це добрий спосіб визнання найбільш результативного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво організації повинно підвищувати тільки тих працівників, які мають здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді, а не тих, які добре виконують свої теперішні обов'язки, але не мають необхідного потенціалу для ефективної роботи на новій посаді.

Переведення можна використовувати для того, щоб розширити досвід працівника, а також у випадках, коли керівництво вважає, що на іншій посаді працівник буде працювати більш ефективно.

У випадку, коли працівник, якому повідомили оцінку результатів його праці та надали достатні можливості для її покращення, не хоче або не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним слід розірвати заради організації цілей організації.

Оцінка результатів діяльності працівників потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їх роботи. При правильній організації цього працівник дізнається не тільки про те, наскільки добре він працює, але й що конкретно є його сильною чи слабкою стороною, в якому напрямку він може вдосконалюватися.

Оцінка результатів трудової діяльності працівників являє собою важливий засіб мотивації поведінки. Найбільш перспективним працівникам адміністрація може підвищити заробітну платню чи перевести на вищу посаду. Систематичне позитивне підкріплення поведінки повинно приводити до аналогічної поведінки і в майбутньому.

Більше 90 % компаній та фірм мають ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. [Т 30,С. 50-51]Ефективність системи оцінки визначається кількома факторами. Найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім керівником. Тому керівник повинен мати здатність точно та об'єктивно оцінювати роботу, а також вміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може бути доволі складно, особливо якщо робота виконується підлеглим досить погано, а керівник не має підготовки по техніці спілкування. Внаслідок таких проблем керівники дуже часто виступають проти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.

У результаті проведених досліджень оцінки результатів діяльності працівників були отримані доволі важливі висновки. По-перше: критика не є ефективним способом інформування підлеглих про недоліки у їх роботі та часто викликає захисну реакцію поведінки.

Підлеглий у цьому випадку більше думає про те, щоб захистити себе, а не про сутність проблеми та способи покращення роботи. Щоб оцінка була ефективною, працівники повинні бути готовими до взаємного спілкування та не займати оборонної позиції. Це можливо, якщо керівництво організації створює спокійну обстановку, у якій підлеглі можуть відкрито обговорювати проблеми, пов'язані з результатами їх діяльності.

При цьому керівник повинен чітко розуміти різницю між критикою та оцінкою роботи. Критика являє собою спілкування в одному напрямку. Для ефективної інформації та необхідного зворотнього зв'язку керівник повинен налагодити двосторонню конструктивну дискусію з підлеглими по конкретним питанням покращення роботи.

По-друге: спосіб разового надання підлеглим інформації про оцінку їх роботи є неефективним. Необхідно щорічно планувати проведення однієї або двох офіційних сесій по оцінці результатів діяльності. Разом з тим оцінку слід давати завжди, коли це необхідно.

1.2 Економічна ефективність проектних розробок

Працівниками кадрової служби було реалізовано такі заходи с покращення управління персоналом за останні пів року.

Найбільш прийнятним на практиці є шлях заміщення кадрів керівників і фахівців за рахунок висування працівників свого підприємства. Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів у підвищенні кваліфікації. Поставити в пряму залежність від її результатів атестацію, діловий ріст фахівців і встановлення їм рівня заробітної плати.

Значного удосконалення потребує нормативна база підвищення кваліфікації, зокрема для того, щоб забезпечити його обов'язковість і регулярність.

Система підготовки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів включає наступні ланки:

державні міжгалузеві центри підготовки керівників; галузеві інститути підвищення кваліфікації керівників і фахівців;

спеціальні факультети і курси при вузах;

курси - на підприємствах.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців народного господарства організується, в основному, по наступних напрямках:

посадова підготовка керівників з метою підготовки їх до виконання своїх обов'язків у нових умовах роботи підприємств на більш високому організаційному і технічному рівні;

підготовка резерву кадрів для висування на керівні посади;

підвищення кваліфікації фахівців із профілю базового навчання з метою підготовки працівника до виконання більш складної роботи зі спеціальності в нових умовах господарювання;

цільове підвищення кваліфікації керівників і фахівців.

Розрахунок приросту об'єму виробництва за рахунок заходів по вдосконаленню управління персоналом.

Вихідні дані для розрахунку

Показники

Одиниця вимір.

До впровадження заходу

Після впровадження заходу

1. Об'єм виробництва товарної продукції

тис. грн..

2646000

2661000

Приріст об'єму виробництва:

2661000 - 2646000

?100 = 0,6%

2646000

Розрахунок приросту продуктивності праці за рахунок заходів по вдосконаленню управління.

Вихідні дані для розрахунку

Показники

Одиниця вимір.

До впровадження заходу

Після впровадження заходу

1. Запланований об'єм виробництва товарної продукції

тис. грн..

-

2661000

2. Запланована чисельність працівників

чол.

-

1350

3. Виробка на одного працюючого

грн.

2313818

-

4. Чисельність працівників, розрахована на об'єм виробництва запланованого періоду по виробці базисного періоду

чол.

-

1420

5. Питома вага всіх робочих в чисельності працівників

%

-

5,2

6. Затрати робочого часу

%

10

8,4

7. Затрати від браку

%

5

4

8. Чисельність основних працівників

чол.

-

890

9. Трудомісткість продукції

тис. н/год.

950,0

830,5

Вивільнення чисельності:

(

1420 ?5,2

?

10 - 8,5

)

+

(

5,0 - 4,0

? 360

)

= (73,84?0,0164) +

100

100 - 8,5

1000

(0,01?360) = 11,8144 + 3,6 = 15,4144 ? 15 чоловік

Приріст продуктивності праці за рахунок вивільнення чисельності:

2661000000

_ 2313818 =

2661000000

_ 2313818 = 2318954,25

1350

(

1 _

15

)

1350 ? 0,85

100

- 2313818 = 5136,25 грн.

Зниження трудомісткості продукції (t%):

(

950,0

_ 1

)

? 100 = 14%

830,5

Приріст продуктивності праці за рахунок зниження трудомісткості:

n % =

100 ?t%

=

100 ? 14

=

1400

= 16,2%

100 - t%

100 _ 14

86

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

СКАЧАТЬ ОРИГИНАЛ
Аналіз виробничо-ресурсного потенціалу підприємства ват "Луцький автомобільний завод" і його кадрової політики
ВСТУПРОЗДІЛ 1 ОСНОВИ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ1.1 Підвищення кваліфікації і перепідготовка1.2 Формування кадрового резерву1.3 Планування кар'єри працівниківРОЗДІЛ 2.АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО-РЕСУРСНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА ВАТ “ЛУЦЬКИЙ АВТОМОБІЛЬНИЙ ЗАВОД” І ЙОГО КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ2.1 Загальна характеристика підприємства і його організаційної структури2.2 Планування роботи з кадрами2.3 Основні напрями в кадровій роботі підприємства2.4 Робота з резервом кадрів на висування2.5 Оцінка і проведення атестації кадрівРОЗДІЛ 3.ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ3.1 Удосконалення роботи відділу кадрів підприємства ВАТ «Луцький автомобільний завод»3.1.1 Підвищення кваліфікації управлінських кадрів3.1.2 Виробничо-економічне навчання кадрів3.2 Загальні пропозиції щодо вдосконалення систем розвитку персоналу на підприємствах3.3 Особливості управління кадровим потенціалом сучасної організаціїВИСНОВКИСПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ