Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Аналіз виробничо-ресурсного потенціалу підприємства ват "Луцький автомобільний завод" і його кадрової політики

Загальні пропозиції щодо вдосконалення систем розвитку персоналу на підприємствах

Необхідно приділяти увагу формуванню відповідного ставлення до планованого навчання. Працівників організації слід налаштувати на активну участь у програмі фахової підготовки і перепідготовки за рахунок:

  • - прагнення зберегти роботу, залишитися на займаній посаді;
  • - бажання одержати підвищення або обійняти нову посаду;
  • - матеріальної зацікавленості шляхом установлення підвищеної оплати праці;
  • - вияву інтересу до самого процесу професійної підготовки;
  • - бажання професійного спілкування з іншими учасниками.

У практичній діяльності для правильної організації навчання працівників необхідно:

1) докладно досліджувати розроблений стратегічний план і поточні завдання. Будь-яке навчання має бути пов'язане з реалізацією мети організації. Необхідно чітко уявляти кінцевий результат навчання;

організовувати навчання, спрямоване тільки на досягнення мети. Ні в якому разі не можна влаштовувати навчання тільки тому, що воно стало модним;

проаналізувати правильність роботи співробітників і відповідність їх кваліфікації;

докладно досліджувати основні недоліки, яким надається велике значення при оцінюванні виконання роботи. Навчальна програма має бути спрямована па усунення їх і набуття працівниками таких навичок, яких вони по мають;

  • 5) проводити аналіз причин звільнення працівників. При цьому частина причин, через які відбувалися звільнення і які можуть бути розв'язані за допомогою навчання, обов'язково мають бути враховані в програмі навчання працівників;
  • 6) провести анкетування працівників і виявити найслабкіші напрямки в рівні їхньої підготовки; включити їх до програми навчання;
  • 7) обов'язково включити до програми питання особистого характеру (подолання конфліктів, корування стресом, планування особистих фінансових засобів тощо);
  • 8) провести дослідження відносин між співробітниками. Але робота керівника на цьому не закінчується. Після вироблення плану навчання слід вжити таких заходів:
    • - виробити план саморозвитку;
    • - включити в нього план із підвищення кваліфікації працівників організації;
    • - обов'язково врахувати, що короткочасні періодичні семінари більш ефективні за тривалі;
    • - звернути увагу лекторів як на загальні проблемні питання, так і па питання, що стосуються особливостей роботи організації.
    • - забезпечити працівників матеріалами, що допомагають у навчанні. Це можуть бути нормативні матеріали, книги, посібники, аудіо і відеозапис та ін.;
    • - стимулювати бажання тих, хто навчається, консультуватися з викладачем. Для цього необхідно передбачити перерви, зустрічі в неформальній обстановці й т. ін.;
    • - у процесі навчання поєднувати теоретичні й практичні модулі;
    • - організувати зустрічі начальників з підлеглими;
    • - реалізувати набуті кожним працівником теоретичні знання в розробці плану спільної роботи колективу, у створенні команди однодумців.

Оцінка персоналу (самооцінка та зовнішня) виконує принаймні дві основні функції: орієнтувальну і стимулювальну. Орієнтувальна функція полягає в тому, що кожна людина через оцінку з боку суспільства та з допомогою самооцінки усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрями і способи дальшої діяльності. Стимулювальна функція оцінки виявляється в тому, що вона, породжуючи в людини переживання успіху або невдачі, підтверджуючи правильність або неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку. Сутність та методи оцінки персоналу схематично наведені на схемі у Додатку Б.

Отже, об'єктивно проведена оцінка діяльності не тільки дає можливість працівникові мати уявлення про те, як було оцінено виконану ним роботу, а й значною мірою впливає на мотивацію його дальшої трудової діяльності.

Доцільним є також проведення опитування працівників для з'ясування вміння керівників керувати підлеглими. Для цього можна використати анкету оцінки особистісних якостей керівника його підлеглими, яка приведена у Додатку В.

Менеджмент персоналу передбачає широке використання результатів оцінки персоналу, адже кожна організація прагне зберегти найліпші кадри, створити їм умови для професійно-кваліфікаційного зростання і одночасно позбутися працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних.

Для з'ясування стану соціально-психологічного клімату колективу можна запропонувати працівникам заповнити спеціально розроблену анкету. Зразок такої анкети приведений у Додатку Г. Проаналізувавши відповіді, необхідно зробити висновки та вжити заходів щодо покращення соціально-психологічного клімату у колективі.

Також для сприяння розвитку персоналу необхідно проводити внутрішні стажування для нових співробітників, проводити наради та підбиття підсумків за тиждень як метод навчання та розвитку співробітників. Корисним будуть обмін досвідом та внутрішні семінари співробітників. Необхідно запровадити та забезпечити ефективну дію корпоративної культури, яка сприяє навчанню та розвитку співробітників. Розроблення корпоративної культури є дуже популярним у теперішній час. Багато підприємств залучають для цього фахівців, адже добре розроблена корпоративна культура, яка буде влаштовувати багатьох працівників, буде діяти довгий час.

Усі методи та фактори оцінки якостей співробітників застосовують в залежності від цілей та конкретних умов роботи на підприємствах, вже існуючих традицій. На деяких підприємствах обмежуються оцінкою співробітників лише по чотирьом факторам виходячи з усієї суми балів, яка дорівнює 100, вважаючи ці фактори найголовнішими, а всі інші -- другорядними. Наприклад, на фірмі "Ігірма-Тайріку" (Японія) для оцінки спеціалістів застосовують наступні фактори (із зазначенням максимальної суми балів):

  • 1. Кваліфікація, точність виконання операцій, швидкість, рівень знань (40).
  • 2. Старанність (30).
  • 3. Ефективність суміщення професій (20).
  • 4. Економія матеріальних, енергетичних та інших ресурсів (10).

При оцінюванні керівників фактори дещо змінюються:

  • 1. Кваліфікація, точність та швидкість виконання роботи, рівень знань (40).
  • 2. Старанність (30).
  • 3. Прояв у роботі здатності до творчого, новаторського мислення (25).
  • 4. Економія (заощадження) матеріальних, енергетичних та інших ресурсів (5).

Максимальна кількість балів є одночасно характеристикою значущості кожного фактору.

У Додатку Д приводиться типова картка оцінки кадрів, яка застосовується на японських підприємствах у якості документальної основи атестаційної оцінки. [Д 8, C. 119-120]

Проведення співбесід з персоналом є частиною роботи з управління ним і його розвитку.

На практиці зазвичай застосовуються такі види співбесід з персоналом:

співбесіда з обговорення розвитку кар'єри працівників;

щорічна бесіда з персоналом;

бесіди з деякими працівниками;

бесіди із працівниками, які звільняються.

Метою бесіди з обговорення розвитку кар'єри є навчання працівників основ планування і розвитку кар'єри, роз'яснення принципів партнерства, відповідальності й можливостей сторін-учасників.

У процесі бесіди ставиться мета розв'язати два основні завдання:

сформувати зацікавленість працівника в розвитку кар'єри;

надати йому можливості для керування кар'єрою.

-- документування недоліків;

-- розкриття недоліків.

При виборі системи організації контролю необхідно враховувати такі критерії:

ефективність контролю;

  • -- ефект впливу на людей;
  • -- завдання контролю;

-- межі контролю.

Ефективність контролю полягає в порівнянні корисності контролю з витратами на його проведення.

Об'єктом контролю для керівника мають бути люди, які інформують його про ситуацію.

Ефект вплину контролю на людей оцінюється за такими результатами: чи р, пін додатковим стимулом до роботи, задоволення, набуття знань, а також довіри чи недовіри. Завдання контролю мають полягати у виявленні і кількісній оцінці недоліків, мінімізації їх, одержанні даних про потенційні можливості та вироблення висновку.

При проведенні контролю необхідно визначити критерії обмежень, пов'язані як із чинним законодавством, так і з етичними нормами.

Процес контролю може розвиватися за такою схемою:

  • — визначення загальної концепції контролю;
  • — вибір виду контролю; визначення завдань перевірки;
  • — планування процесу перевірки (об'єктів і суб'єктів перевірки, її обсягу й засобів, термінів і тривалості);
  • — проведення ряду дій з визначення дійсних і наданих значень, параметрів і норм;
  • — встановлення ідентичності й розбіжностей;
  • — вироблення остаточних результатів;
  • — повторний огляд рішення;
  • — документування рішення;
  • — повідомлення рішення;
  • — аналіз і ступінь відповідальності;
  • — пропозиції щодо усунення недоліків.

Для правильної оцінки виконання в практичній діяльності керівникові необхідно дотримуватися таких принципів:

дати час підлеглому все підготувати. При цьому за тиждень до закінчення терміну роботи можна сказати підлеглому, щоб він підготувався до ретельного аналізу проробленої ним роботи;

на початку обговорення дати підлеглому час для того, щоб він зміг зібратися з думками. Оцінка виконаної роботи завжди потенційно загрожує виконавцю, тому необхідно зводити до мінімуму загрозу і необхідність захищатися;

-- необхідно приготуватися слухати співробітника і не переривати його. Це допоможе йому швидше заспокоїтися.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

СКАЧАТЬ ОРИГИНАЛ
Аналіз виробничо-ресурсного потенціалу підприємства ват "Луцький автомобільний завод" і його кадрової політики
ВСТУПРОЗДІЛ 1 ОСНОВИ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ1.1 Підвищення кваліфікації і перепідготовка1.2 Формування кадрового резерву1.3 Планування кар'єри працівниківРОЗДІЛ 2.АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО-РЕСУРСНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА ВАТ “ЛУЦЬКИЙ АВТОМОБІЛЬНИЙ ЗАВОД” І ЙОГО КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ2.1 Загальна характеристика підприємства і його організаційної структури2.2 Планування роботи з кадрами2.3 Основні напрями в кадровій роботі підприємства2.4 Робота з резервом кадрів на висування2.5 Оцінка і проведення атестації кадрівРОЗДІЛ 3.ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ3.1 Удосконалення роботи відділу кадрів підприємства ВАТ «Луцький автомобільний завод»3.1.1 Підвищення кваліфікації управлінських кадрів3.1.2 Виробничо-економічне навчання кадрів3.2 Загальні пропозиції щодо вдосконалення систем розвитку персоналу на підприємствах3.3 Особливості управління кадровим потенціалом сучасної організаціїВИСНОВКИСПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ