Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Аналіз виробничо-ресурсного потенціалу підприємства ват "Луцький автомобільний завод" і його кадрової політики

Формування кадрового резерву

Сучасні організації зацікавлені і сприяють зростанню своїх співробітників на всіх ріннях ієрархічної градації створенням системи формування кадрового резерву.

Першим етапом такої роботи може стати планування і розвиток кар'єри працівників організації. Спеціалісти відділу управління персоналом навчають співробітників основ такої роботи.

Кар'єра працівника як об'єкт планування і керування оправляє істотний вплив на стабільність кадрів, соціалізацію нових працівників, мотивацію до оволодіння новими професіями і підвищення кваліфікації.

Планування кар'єри працівників може бути загальним і конкретним. У загальному випадку обираються декілька можливих напрямків службового зростання одного спеціаліста або групи, п її конкретному -- розробляється чіткий графік заміщення посад і, відповідно, навчання. Зазвичай працівник сам визначає власні фахові інтересні методи їхньої реалізації, тобто посаду, яку він хотів би обійняти. Відділ управління персоналом ознайомлює його з основними вимогами до претендента на цю посаду. Для визначення сильних і слабких сторін працівників може проводитися тестування.

Потім намічається план розвитку кар'єри, до якого слід включити заходи, спрямовані:

на досягнення успіхів у займаній посаді;

на фаховий та індивідуальний розвиток;

на ефективне партнерство з керівною ланкою;

на досягнення помітного становища в організації. Успішна робота на займаній посаді має досягатися за рахунок

успішного виконання конкретних завдань.

Для свого фахового й індивідуального розвитку працівник має не тільки користуватися всіма досягнутими засобами, а й демонструвати набуті навички, знання і зрілість.

Втілення плану розвитку кар'єри багато в чому залежить від ставлення керівника. Крім того, для успішного просування необхідно, щоб організація знала про існування працівника, його досягнення й можливості. Досягти цього працівник може за допомогою фахових досягнень, вдалих виступів, доповідей, звітів, участі в роботі творчих колективів і т. ін.

Каталізатором розвитку кар'єри працівника є включення його до кадрового резерву.

Звичайно кадровий резерв формується з числа співробітників організації.

До резерву, як правило, зараховуються професійно підготовлені працівники, які успішно справляються з виконанням службових обов'язків, проявляють ініціативу, мають організаторські здібності і необхідний досвід роботи, успіхи в навчанні.

З працівниками, зарахованими до кадрового резерву, відділом управління персоналом проводиться робота відповідно до розроблених ними особистих річних планів, у яких передбачаються:

систематичне навчання шляхом самоосвіти;

періодичне навчання і підвищення кваліфікації, в тому числі й у відповідних навчальних закладах;

-- участі, у роботі семінарів, нарад, конференцій з проблем, що

відповідають профілю роботи співробітника;

  • -- стажування на відповідному робочому місці;
  • -- заміщення в період відсутності працівника, на посаду якого співробітник зарахований до кадрового резерву.

Організаційно-методичне керівництво формуванням кадрового резерву і надання допомоги в реалізації особистих річних планів працівників, зарахованих до кадрового резерву, здійснюється співробітниками відділу управління персоналом.

У зв'язку з цим здається цікавою система планування кар'єри японських працівників. У більшості компаній на кожного співробітника складається карта. Планування кар'єри охоплює весь трудовий період працівника: від 22 до 65 років. Карта складається із 7 розділів.

1. Опис життєвого циклу.

Заповнюється з метою планування зростання (або зниження) заробітної плати працівникові для покриття витрат на найважливіші життєві події, як-от: у віці до ЗО років плануються витрати на одруження і народження дитини, а отже, і зростання заробітної плати; у віці 40 років планується зростання витрат на освіту дітей і купівлю квартири; у 45 років планується пік витрат, пов'язаних зі значними придбаннями (заміський будинок, машина, меблі тощо); після 50 років планується поступове зниження заробітної плати працівника у зв'язку з приходом на роботу його дітей.

2. Опис основних станів фахової кар'єри працівника. Останнім етапом, як правило, планується робота після виходу на

пенсію за колишньою професією або за іншою, отриманою заздалегідь (нова кар'єра).

  • 3. Опис загальних завдань трудової діяльності.
  • 4. План розвитку професійних функцій працівника.

Сюди заноситься інформація про порядок зміни працівником робочих місць, а також про перспективні напрямки його діяльності, включно з даними про необхідність проходження курсів спеціалізованого навчання й одержання працівником іншого фаху для роботи після виходу на пенсію.

5. Завдання організації і працівника для розвитку його кар'єри: у віці до .40 років -- забезпечення працівника необхідними

знаннями й навичками для кар'єри шляхом навчання на різноманітних курсах та семінарах і зміни робочих місць;

-- у віці до 35 років -- стимулювання працівника шляхом морального й матеріального заохочення до самостійного пошуку найбільш цікавої роботи і розвитку персональних навичок, що збільшують його потенційні можливості;

у піці до 40 років -- інтенсивне навчання для поглиблення та розвитку особистості працівника й одержання ним задоволення від виконуваної роботи і просування по службі;

  • -- у віці до 45 років -- навчання працівника з більш широкого кола питань для розвитку його загального інтелектуального рівня і мислення на макрорівні, а також сильних сторін особистості й використання їх у трудовій діяльності;
  • -- у віці до 55 років -- попередження можливості появи у працівника апатії до виконуваної роботи шляхом підвищення його службової відповідальності і розвитку особистої ініціативи, а також подальше розширення трудових можливостей працівника об'єднанням раніше набутих навичок у процесі реалізації першої кар'єри і нових знань та навичок, одержуваних у процесі підготовки до нової кар'єри;
  • -- у віці до 60 років -- повне використання можливостей працівників при періодичних перевірках рівня їхньої активності.
  • 6. Дані про результати періодичних перевірок і оцінки здібностей працівника.

Методика перевірок полягає в регулярному порівнянні результатів самооцінки працівника й оцінки його керівником.

7. Дані про проведення консультацій старшого керівного персоналу для молодшого персоналу.

За період трудової діяльності працівника проводяться три основні консультації:

для надання допомоги у виборі подальшої кар'єри після роботи в компанії;

для виявлення здатності працівника до керівної діяльності після 15--18 років роботи;

для надання допомоги у виборі іншої професії в пенсійному віці. [М 15, С-63-65]

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

СКАЧАТЬ ОРИГИНАЛ
Аналіз виробничо-ресурсного потенціалу підприємства ват "Луцький автомобільний завод" і його кадрової політики
ВСТУПРОЗДІЛ 1 ОСНОВИ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ1.1 Підвищення кваліфікації і перепідготовка1.2 Формування кадрового резерву1.3 Планування кар'єри працівниківРОЗДІЛ 2.АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО-РЕСУРСНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА ВАТ “ЛУЦЬКИЙ АВТОМОБІЛЬНИЙ ЗАВОД” І ЙОГО КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ2.1 Загальна характеристика підприємства і його організаційної структури2.2 Планування роботи з кадрами2.3 Основні напрями в кадровій роботі підприємства2.4 Робота з резервом кадрів на висування2.5 Оцінка і проведення атестації кадрівРОЗДІЛ 3.ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ3.1 Удосконалення роботи відділу кадрів підприємства ВАТ «Луцький автомобільний завод»3.1.1 Підвищення кваліфікації управлінських кадрів3.1.2 Виробничо-економічне навчання кадрів3.2 Загальні пропозиції щодо вдосконалення систем розвитку персоналу на підприємствах3.3 Особливості управління кадровим потенціалом сучасної організаціїВИСНОВКИСПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ